其实精益每日小知识的问题并不复杂，但是又很多的朋友都不太了解精益生产心得体会，因此呢，今天小编就来为大家分享精益每日小知识的一些知识，希望可以帮助到大家，下面我们一起来看看这个问题的分析吧！
首先感谢公司提供这样一个机会，在精益生产培训中的学习。这次培训的内容主要从以下五个方面开展1、精益概论简述；2、现场如何实施3s管理；3、浪费识别与改善；4、标准作业七步法；5、班组管理逻辑。培训采用互动的方式，通过游戏、讨论以及小组发言提高对精益班组管理的认识。在此次的培训中不但学到了方法工具，更重要的是学到了创造方法的思想，培养以过程为导向的思维模式。我感到受益匪浅，对精益班组管理工作有了一个全新的认识，同时对现在的班组管理工作有了一些新的思考。
精益班组管理的意义
精益管理是指以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低管理、运行成本为主要目标的管理模式，同时它又是一种理念、一种文化、一种追求卓越的历程。精益管理要求投入的人、财、物要产生应有的效果，是对精细化管理的提升。更加注重结果和成效，其目标是精益求精、自我超越、持续改善。在班组管理中倡导和推行精益管理。就是要在生产施工中以最小的投入，取得最大的产出，把最终成果落实到企业的效益最大化上来。同时，通过实行班组精益化管理，还可以让最基层员工了解精益生产知识，掌握消除浪费的方法，提升全员的节约意识和创新能力。促进班组建设更上一个台阶，从而实现企业的持续健康发展。
目前车间班组管理中存在的主要问题
1、班组管理条理不清晰。班组管理的基本内容包括安全管理、目标管理、劳动力管理、生产管理、质量管理、设备管理、思想工作等方面，也就是说包含了全部管理的内容。但在现场管理中，大多数班组没有理顺关系，胡子眉毛一把抓，班组管理处于无条件无秩序的混乱状态。
2、班组管理目标不明确。由于班组长对班组管理的目的认识不明确，班组管理带有极大的盲目性和盲从性。有的班组长认为班组的主要任务是把安全生产搞好，其他的一切都是不必要的“负担”，在这种思想指导下，上面要检查什么就干什么，完全是机械应付，是班组管理的许多重要工作都流于形式，没有起到真正的作用。
3、班组管理的主动性不强。班组管理没有加强自身管理的自觉性，现有可行的班组管理办法没有很好地执行，班组骨干没有形成合力，没有发挥应有的作用，使问题越积越多，班组管理越来越乱。
4、班组管理水平低下。班组管理的科学程度不高，管理效率低下，有些做法是为管理而管理，对生产起不到促进作用。
精益班长的改变方法
1、提升班组的综合素质，就目前班组长队伍状况来看，还存在着文化程度偏低、管理意识淡薄的现象。为此，要做好班组长的选拔、培训、激励等工作，全面提升班组长队伍的整体素质。
2、班组长不仅要有丰富的工作经验、熟练的操作技能，还要具有管理素质、创新素质和人文关怀意识，掌握一般管理方法和手段。班组长要不断加强对自身职能的学习和理解，提高履行本职岗位职责
3、充分挖掘班前会的潜力，加强班组建设班前会是结合当班工作实际，分配工作，实施工作计划、就目前而言关于精益培训所学到的T1会议日报来梳理班组的日常计划，可以分清最基本的每日生产所遇到的问题，同时在T2会议上锻炼各班组长的组织能力；就目前而言有的班长没有意识到到召开班前班后会的重要性，认为班前会和班后会是形式主义，起不到多大作用。其实，这些人只是把班前会和班后会当作“会”来认识，而不是作为落实班组管理的工作方法来看待。班组长必须克服“嫌麻烦”、“走形式”等模糊认识，下功夫抓好班前会制度的落实。一个小小的班前会，可以涵盖一天班组管理各方面的内容。开好班前会，不仅可以让员工及时领会上级的指示精神，还可以提前了解现场实际情况，避免工作盲目性，保障现场的安全生产。开好班前会，还要打破模式，增加互动性，如果总是“今天重复昨天的故事”，势必会令员工反感，降低班前会的质量和效果，失去吸引力。因而，班前会要力戒形式主义，不能只布置任务，只当传话筒，要结合现场和员工思想实际，有侧重点开展，使班前会成为推进班组精益管理的有效手段。
一,先培训精益概念
二,实施
1．改进生产流程
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。
（1）消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”（Poka－Yoke）的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。
（2）消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。
（3）消灭库存。把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程（l－piece－flow）。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：同步一在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。
平衡一合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。
实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间（Tact time）相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为市场的节拍或韵律。在严格的按照Tact time组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度（在下面的。个例子中，将会深入研究Tact time）。
2．改进生产活动
仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好的配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。
（l）减少生产准备时间。减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。
·列举生产准备程序的每一项要素或步骤；
·辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是创、在的因素（在生产过程中就能处理）
·尽可能变内在因素为外在因素；
·利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。
（2）消除停机时间。全面生产维修（TotalProductive Maintenance，TPM）是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预观个性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。
例行维修--一操作工和维修工每天所作的维修活动，需要定期对机器进行保养。
预测性维修--利用测量手四分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。其意义在于未雨绸缪，防患于未然。
预防性维修--一为每一台机器编制档案，记录所有的维修计划和维修纪录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。
立即维修--一当有故障发生时，维修人员要召Z即来，随叫随到，及时处理。
由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。
（3）减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。
3．提高劳动利用率
提高劳动利用率，有两个方面，一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。
提高直接劳动利用率的关键在干一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化是通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格的按照标准化进行，其意义不仅在于直接劳动的利用率的提高，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照惟一正确的方法进行。
在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然提高。
间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时也最大限度的降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。
近期，参加了单位组织的精益生产管理培训班学习，聆听了精益管理专家陈鹏老师的授课。通过形象，生动的实例，受到了一次愉快而深刻的思想，管理知识教育。进一步启迪了思维，开拓了视野，细细品味感受很多。
以下是我个人学习以后的一些心得体会：
首先，深刻了解到精益生产管理是一种意识，一种观念；是一种认真的态度，更是一种精益求精的文化。老子云:"天下难事，必做于易；天下大事，必做于细".还提了想成就一番事业必须从简做起，从细微处入手。对于企业是一样的道理，现实的工作中，需要做大事的机会非常少，多数人，多数情况下只能做一些琐碎，单调的事情，或平淡，或鸡毛蒜皮。但这就是工作，这就是生活，每一个个体成为不可缺少的基础。工作中往往因一件小事而导致全盘否定，就会出现100-1=0的现象.因此，在现代管理中细节决定实体发展的成败。
其次，自身而言，通过学习意识到，在工作中要摆正自己的位置，合理定位，做好自己的事情.如果把企业必作"人"一样的系统，把总经理或领导层比作"头"，把中层管理比作"身体"，把基层人员比作"肢体"，如果一个企业，每一个人都能合理"定位"，能认识自己所处的地位，干好自己应干好的工作，发挥好自己的"专长"，就能在工作中游刃有余，左右逢源，不然很可能就是寸步难行。
第三，就企业而言。认为应该加强本企业的文化建设。完善自身的管理机制.随着市场经济的高度发展，企业在精益生产管理的应用上，特别是社会分工越来越细，专业标准越来越高的社会趋势下，精益生产管理的重要性日见明显。就上所述，精益生产管理是种意识，观念，是种态度与文化。因此，在企业中实施精益生产管理，就是对工作过程中的每一个细节都要精益求精，做每一件事哪怕是小事，都要持高度负责的态度，做到事无巨细，不断培养个人扎实，严谨的工作风格。做到事事有人管，时时有人查，时时有计划，事事有总结，杜绝管理上的漏洞，消除管理上的盲点，企业在竞争中才能步步为赢!
总之，过这次培训班学习，使我系统，全面地了解了精益生产管理的深邃，洞悉了精益化管理在现实工作，生活中对于个人，企业乃至整个社会的深远意义。我将立足本职工作，放眼未来，与广大同仁们一起，发挥每一个人的作用，为企业的发展打下良好的基础！
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