目前我的企业是一个生产厂家，目前的运营情况是招经销商和代理商，还有就是帮其他企业的做一些贴牌产品，但是企业规模一直上不去，我们的销售上面目前只有官网推广，再有就是阿里巴巴了，大家帮想想给支个招，什么招都行哈，我们有最优秀的销售和讲师，但是就是没有高端客户，销售渠道目前是现在的一道坎，企业目前是已经走上了正规，我不多说了，大家各抒己见啊，呵呵。
小企业长不大的八大瓶颈
--------------------------------------------------------------------------------
[小] [中] [大]
--------------------------------------------------------------------------------
博锐
管理在线 ，2004年11月29日，作者：肖明超
市场
经济的发展为小企业的创立和生存创造了不少机会，尽管如此，国内很多小企业却依然还在步履蹒跚，处于稍不留神就会灰飞烟灭的情形。据相关报道，目前全国私营企业的平均寿命只有7.02岁，其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中，又有70%的企业在第二个5年内倒闭。
本文首发于博锐|boraid|
当今跨入世界五百强的企业，很多都是从小作坊起步的。但是这些企业目前却能在全世界发展自己的生意，而国内的小企业为什么就长不大呢？仔细分析一下，不难发现，大凡长不大的小企业，都有着很多共同的毛病。正所谓“逆水行舟，不进则退”，市场上永远是强者生存，小企业突破不了这些瓶颈，将会时刻面临生存危机。
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈一：只想现在，不想将来
本文首发于博锐|boraid|
目前，国内很多小企业都是家族企业，或者是几个朋友合伙创立的，这样的小企业自创始之日，受到创始人的影响就非常大，小企业的战略方向基本是由小企业的总经理决定的。
本文首发于博锐|boraid|
而问题的焦点在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前赚不赚钱。其实，一个企业短期内盈利是容易做到的，难的是如何能够长线经营。现在多数的情况是，大家只盯着近期的收益，却没有真正从战略的高度来看待一个企业，很多小企业还没有发展大，合伙人已经各奔东西，甚至另起炉灶。
本文首发于博锐|boraid|
市场变化是迅速的，禅清如果不能够长远打算，迟早会被挤出市场。国外对小企业吸收风险投资的机制非常健全，但是风险投资机构愿不愿意投资，就需要看小企业主对于企业的经营目标、战略构想和实现的资源条件等方面的规划，只有这些规划吻合了一个企业做磨枝大的要求，他们才有可能“倾囊相助”。因此小企业要想获得规模上的拓展，企业主一定需要明确自己的经营的目标，深入的分析自己在一个行业中的位置，以及未来怎样能够保证企业长久经营，这不仅仅是赢得竞争的保证，也是稳定员工的关键。
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈二：政治色彩浓，营销力量弱
本文首发于博锐|boraid|
很多人说企业长大了才会官僚，其实小企业也不例外。众多的家族企业搞得众叛亲离足以证明这一点。再小的企业也存在着自己特有的矛盾，只不过看企业主如何平衡大家的关系。目前小企业最常出现的问题是，企业主喜欢在企业经营上玩刺激、找感觉，比如很多小企业，总共就七八个人，但是董事长秘书、总经理助理、
办公室主任这样的职位样样俱全，企业主以此显示自己很会管理公司，殊不知这些人的存在经常会造成公司关系紧张，滋生很多矛盾。
本文首发于博锐|boraid|
与行政部门门庭若市形成鲜明对比的是，小企业的营销部门却是人烟稀少，通常小企业在创立之后的一段时间，营销都是企业主来做的，凭借企业主的人缘和积累，就可以得到客户和订单。而随着竞争的激烈，企业主亲自上营销前线的精力越来越少，甚至不能完全支撑企业的发展。但是很多小企业却没有意识到营销的重要性，犹如刚才所说，当“官”的比较多，但是有很多小企业甚至连营销部门都没有，试想一下，就算是营销天才也难以解决这样瞎袭敏的企业营销难题，不重视营销队伍建设，企业如何发展？
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈三：员工是成本，“人力”非“资源”
本文首发于博锐|boraid|
小企业由于其规模较小，因此一般对于成本非常重视，大到采购
电脑设备，小到买瓶胶水，都会涉及到企业的开支，这使得小企业处处精打细算。当然，作为公司的行政支出来说，这方面是需要认真谨慎对待的，因为不该花的钱绝对不能乱花。但是很多小企业对于员工也是非常苛刻的，待遇低不说，还经常想办法拖欠或者克扣员工工资，甚至企业主看到员工的收入多就心疼。
本文首发于博锐|boraid|
有一个
交通企业的营销部门负责人说，他们企业目前营销人员的待遇还没有行政部门的高，营销部门组织了很多的营销活动完成了大量的销售业绩，公司居然没有什么奖励，还每个月对他们的营销支出找毛病，但是就从来没有想过他们为公司带来的效益。
本文首发于博锐|boraid|
北京一个代理电子产品销售的企业，总共只有4个人，员工没有任何福利，就连中秋节这样的节日，企业主连个月饼都舍不得发，当员工看到自己的朋友在别的公司都喜气洋洋的提着月饼时，怎么能够积极工作呢？当然，这只是一个很小的方面，但是，连这些起码的对员工的激励都没有做到的小企业，如何增加员工的凝聚力，大家努力工作的动力从哪里来？
本文首发于博锐|boraid|
很多小企业在用人方面为了节省成本，都想了很多的办法，比如试用期延长到半年，试用期结束，就把员工开除，重新招聘下一批。还有一些企业则让员工交纳
培训费等，以此来减少公司在人力方面的支出。
人力资源是近几年
企业管理中非常热门的话题，对于很多小企业来说，目前还没有到“资源”的角度，这样的小企业如何吸引人才呢？没有好的人才，长大从何谈起?
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈四：只强调成本，不强调价值
本文首发于博锐|boraid|
上面提到，企业要进行成本控制、增收节支才能不断创造效益。但是，“成本”意识如果太强，甚至到了斤斤计较的地步，对于公司长远发展是没有任何好处的。
本文首发于博锐|boraid|
现在很多小企业办任何事情，都要考虑“便宜”“省钱”。广州一个做咨询的小企业，买个电脑都要去二手市场买旧货，结果买回来之后，电脑天天出问题，大大降低了员工的工作效率，员工的工作情绪也受到了影响；一个软件企业有20个员工，每个员工的工作都需要电脑才可以完成，但是公司只买了10台电脑，结果整个公司每天都很热闹，因为有人用电脑，就有人在排队，还有很多人为此加班,大家效率低下其实无形中也增加了公司的电费、餐费等费用；还有一个企业要制作公司简介，为了省钱，企业主不交给专业的设计机构，却让员工加班加点的干，设计的东西连员工自己都看不过去，结果当业务员拿去谈客户的时候，客户总是怀疑公司的资质；还有一个小企业的负责人在中秋的时候，竟然躲在家里，借口出差，目的是为了让客户知道自己不在本地，因为节日一般都送客户礼品，但是他不想出这笔钱。
本文首发于博锐|boraid|
如果总结一下，小企业省钱的方法可真是千奇百怪，但是换个角度想想，这些钱如果花了，可能会带来更大的效益。一味的追求成本，不讲投入后的价值，小企业就变成了小气的企业，谁愿意和这样的企业长期合作呢？
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈五：因人设岗，体制不全
本文首发于博锐|boraid|
有句话说“麻雀虽小，五脏俱全”，落实到企业管理的实践中，指的是不管多小的企业，一个相对完整的组织结构也是需要的。企业有一个好的组织框架，就可以通过设立相应的标准来配备每个岗位上的人才，使人尽其才。现在的很多小企业连个简单的部门设置图和职位说明都没有，员工岗位的设置全凭企业主的兴趣，结果变成了因人设岗，有几个人就设几个岗位，如果人走了，岗位就消失。
本文首发于博锐|boraid|
因人设岗的弊端在于企业不能使所有系统都可以活性运转，因为有些器官企业没有，如果面临外界强烈的竞争，企业就会非常被动。很多现在跻身于国内前列的公司，在设立的时候就明确了一个公司的部门、岗位、人员要求。麦当劳何以称雄快餐行业？就连汉堡要烤几秒都有标准，那么对于制作汉堡的人，自然就可以清晰的知道需要具备什么特点了。
本文首发于博锐|boraid|
追本溯源，小企业在机制上的不健全，使得在运转的时候难免会变得不够灵活，使企业在周而复始的重复同样的问题。
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈六：授予职位，不给权力
本文首发于博锐|boraid|
企业发展到一定的程度，企业主就不可能什么事都亲历亲为、大小事务全部揽在自己手里，企业主需要脱身出来考虑企业的发展和如何更好的组织资源的问题，这时企业就需要授予下面的人员一定的决策权，比较好的方式是将权力下放到企业的部门经理，这样企业主只要抓好几个人，整个企业的资源就可以得到有机的利用，当然，还包括企业主可以将一部分股份给骨干的员工，让大家成为企业的共同体。
本文首发于博锐|boraid|
现在对于小企业来说，分股权是很难的，因为事实证明了，很多小企业由于创立时的特殊背景或因为是家族企业等，企业主一般是不愿意以这样的方式来留住人才的。对于授权，一些小企业勉强做到了，但比较突出的问题是企业主不完全放心给下面的部门经理去干，很多事情不给予决策权，最后变成了部门经理有名无实，很多事情他们不知道自己能不能做决定，还得回来向企业主汇报，如果不汇报，企业主又有意见。授权其实代表着企业主对中层队伍的建设，也是一个小企业能不能良好运转的标志。小企业必须承认，企业要
健康发展，企业主“放权”是一个大的趋势，那些死抱着自己的权力不放、安于现状的企业主，其前景是不容乐观的。当然，放权也不代表就是100%，这可以规定一个度，企业主可以收放自如。这是个观念问题，但是这个问题却导致了很多企业损失了一些优秀的骨干员工。
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈七：员工不多，蛀虫不少
本文首发于博锐|boraid|
企业的发展总是伴随着问题的。现在有一类问题，是一些小企业特有的，那就是企业内部对人的管理和控制的问题。尽管企业主对公司有绝对的控制权，但企业里面还是有一些人会投机钻营，更何况很多小企业本身就存在一些内部关系方面的问题，所以如果授权不合理，将一些权力过于集中地交给企业里的某些人，就会引发一些问题。小企业由于因为因人设岗，所以很容易权力集中。举个例子，人力行政和
财务在企业里历来是分开的，有的小企业却会将这几个权力同时交给一个人。如果在家族企业，用家族中人，员工就会有意见；是外面的人，那么就会给企业带来麻烦。某小企业的老板由于财务人员财务能力较弱，就将成本核算/行政/工资核算等全都交给了同一个人，结果这个人就凭借这些权力，通过拖延和无故克扣工资来排除异己，甚至还在公司的采购等方面捞取回扣。
本文首发于博锐|boraid|
对于一个健康的企业来说，这样的蛀虫对公司的影响是非常大的，小企业如果不注意，就会被少数人为追求蝇头小利而从企业中捞取好处，从这个角度来说，过程管理和加强过程控制对于小企业来说都是目前薄弱的环节。
本文首发于博锐|boraid|
瓶颈八：好高骛远，三心二意
本文首发于博锐|boraid|
尽管很多小企业现在都不大，但是并不是每个小企业都不想长大，而且，很多小企业主还天天都在寻思怎样能够多找到一些盈利点。现在比较普遍的问题是，很多小企业主也和大企业一样，对于自己的主营业务总是不能持久的坚持，或者是稍微赚到一点钱就想去别的行业试水。一个做品牌电脑代理销售的小企业，从电脑销售上挣到了一点钱，不继续拓展渠道，却开始拿钱去投资通信工程，做综合布线等业务，结果亏损得一塌糊涂。小企业本身赢得一个生存空间是不容易的，但是要一直拥有这个空间，不仅需要持久的坚持，还需要学会判断机会。小企业要扩张，可以通过有效的经营来长大，现在的小企业，常常是还没有长大，摊子已经铺得到处都是，小企业较低的抗风险能力，如何能够经得起这些折腾?
本文首发于博锐|boraid|
当然，可以看出，中国小企业目前总体的发展形势还是不错的，对于国家的经济贡献不容忽视。但是，由于小企业或多或少都有以上这些毛病，如何突破这些瓶颈，是小企业主需要进行深思的。怎样从大企业的规范运作模式和成功经验中，反思自身企业存在的一些问题，探索较好的成长方式，是小企业需要密切关注的，因为市场从来不相信眼泪，只垂青那些持续而保持规模领先的企业。
小企业如何 突破管理瓶颈——戴维斯公司流程改造案例分析
编·者·按
有人说，小企业发展规模有道坎。在年收入达到千万美元时，很多小企业老板发现，增长没有以前快了，使尽各种办法还是在这个规模徘徊。这些迷茫的小老板，该如何突破千万的坎，把做大梦想变成现实?
其实，制约小企业发展的一个重要方面是他们摸趴滚打的经验。小企业规模不大，组织结构相对简单，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中，企业上下都积累了灵活处理业务的经验。在企业发展到一定规模时，灵活就成了管理的瓶颈，规范化提上了日程。在这时候，信息化成为不少老板规范企业管理的工具。然而，规范管理与员工长期积累的经验习惯发生了冲突，员工对规范管理产生了抵触情绪，而这种情绪的具体体现是对信息化的不满。改革是否该继续推进，该如何推进?
这是本期
海外案例中CEO所要面对的。这家来自加拿大的控制设备公司，年收入只有一千多万美元，有着许多小企业的典型特点。它的遭遇也正是目前我国不少小企业所面临的困境。为了能更深入地分析这个案例，我们特别邀请管理专家点评案例。让我们一起分享这个来自加拿大的小企业突破管理瓶颈的经验。
怎样才能让员工用上新的应用软件?冻结他们的邮件。加拿大制造商戴维斯控制设备公司(Davis Controls，简称戴维斯公司)的CEO认识到进一步做大的突破口是提高效率，他为此推广流程改造，结果遭遇了包括CTO在内所有人的抵制，他不得不采取冻结邮件账号这样的极端政策。
做大突破口:降成本VS提效率
戴维斯公司位于安大略省，已经有75年的
历史，专门生产流程控制装置及工厂自动化设备。这是一家典型的小企业，多少年来公司规模一直在一千万美元左右徘徊。那时，整个制造行业正处在突飞猛进的发展时期——即使现在依然如此。戴维斯公司的客户将目光转向中国和其他亚洲国家更为廉价的进口产品时——有的客户甚至将移师海外。尼尔·蒙哥马利(Neil Montgomery)是戴维斯公司的CEO，他开始思考一个问题:“该怎样才能留住老的客户，发展新客户，突破千万瓶颈?”
在蒙哥马利面前，有多种道路，公司里面也有不同的意见。降低成本是人们常提到的一个办法，比如:从其他国家进口更廉价的原材料，降低人力成本，压缩不必要的办公开支。还有人提出，从长远来看，生存和发展的关键在于提高员工的效率。
蒙哥马利深知，成本可压缩的空间比较小，可是效率提高的方法在哪里?
长期以来，戴维斯公司员工积累了一套成功的经验，那就是灵活处理各种业务和工作。由于公司比较小，很多工作都是一个人从头跟到尾，每个员工都对自己一块业务了如指掌，总是采取各种灵活的方式处理。他发现这种方法也有弊端。最明显的就是，在一项工作需要多个人协同完成的时候，大家总是想当然地以为别人知道他是怎么做的，事实上别人并不知道，就这样摩擦产生了，效率也下降了。很多时候，某个信息应该被协同工作的人都知道，事实上却只有一两个人知道。蒙哥马利解释说:“如果我发给你一封邮件，你再回复给我一封邮件，那么信息永远是封闭的，只属于两个人。但是有些信息对于了解一个客户的账户记录至关重要，需要每个人都有所了解。”
他希望利用一套工作流管理软件和知识共享应用软件，提高工作效率和敏锐性，从而应对来自国外供应商日益激烈的竞争。他选用的这款软件旨在实现获取客户账户信息以及处理订单等业务流程的自动化，并能简化休假申请批准手续等。
为此，戴维斯公司在2001年投资30万美元从易科(一家位于荷兰的软件公司，2005年年收入为2.9亿美元)购买了一套应用软件。这套软件包括针对财务和会计的后台应用软件，以及针对客户关系管理和人力资源的前台应用软件，主要适用于中小型企业。
蒙哥马利认为在实施ERP、工作流管理以及
商业职能的过程中，最大的挑战不是来自于技术，而是来自于人。为了说服了大家，他苦口婆心地让大家认清公司的形势，并详细讲解使用这种软件及其工作流管理功能的好处。他表示，除非戴维斯公司提高效率，否则公司的生存就会面临威胁，而员工的工作也将不保。
戴维斯公司引进的易科软件是提高效率战略的支柱。可是要让它发挥出应有的作用，首先必须让员工正确使用其中的工作流管理功能。例如，通过获取所有客户信息，戴维斯公司的员工就能够更有效地跟踪和服务客户。假如某个客户最近购买了一个新的锅炉控制器，并且提到六个月后还要从市场上购买能够远程监控锅炉的仪器，那么这一信息就能被捕获并得到共享，而不是仅仅是放在某个人的脑子里或某个人的电子邮件里。
现在这个市场绝对是个不稳雹则定的市场，所以我觉得信息绝对应该放在公司首位的，尤其是一些小公司，这么说，首先必须关注那些大公司是怎么样的一个情况，时常注意他们的动向，还有小公司，如何获得那些小公司的一下情报也是很重要的，现在这个时期是一个求生存就是图发展的时期，远期规划一定要有的，可必须把生存放在第一位，因为目前每天都有很多中小以至大企业倒闭的案例，当然最好不要恶意野岩竞争，既然外部原源脊棚因的强大我们无法改变，那就只有从内部做起了，充实员工的技能专业性，也就是说你的地面部队一定要培养起来才行。够专业够实力的话，就可以下放去开放各地经销商和市场了。
关健是领导者的管理意识和创新能力，这就是思路，办法的体现；再加上公司的人力资源管祥档歼理，只要有了人，就能解决一切问谨冲题蠢蠢。这二个方面解决好了，就一定能发展成为现代化的大企业。
感觉影响企业发展的瓶颈是企业的制度，虽然企业
文化也很重要，但转化时纯或应该没有那么多时间来进行企迟迹业文化的建设。建议你重新进行战略的码裤并评价，有必要的话更改
既然其他都没问题了（包括规模、资金、管理等），只欠高端客户这个东风了，我认为问题还在你们的销售谈慧或公g关，销售不仅茄首仅是简单地买东西，拓颤侍数展客户才是你们目前的最大任务，衡量销售是否优秀的标准就是是否达到了企业制订的目标