A． 现场
管理与调控
A．a.现场管理的范围与内容
现场管理作为基层管理的主要组成部分，是管理上的实际和具体实施者，它不仅代表着部门、单位的管理形象和管理素质，而且还承载着成本与利润，输入与输出的定量与变量。
不管是一个行政机关、部门、工矿、企业、公司都是以基层管理为基础为重点，把实际应用的各种行政指令分层下达到基层管理者手上，由基层管理者实施具体操作的。管理体系本身有自己的独立的流程程序。如，行政程序分为：院→部→厅→处→局→科→
办公室；
经济程序：总裁（董事会）→总经理→副总经理→各分部→车间→班组。按照这种程序，科室、车间、班组的管理就属于基层管理——也叫现场管理。
现场管理的范围界定在一个层面上或点上，区域值虽小，但它的负载系数却很大，4∕5的管理行为是在基层管理上完成的。如果把管理分为宏观管理和微观管理，那么宏观管理起的是调整控制作用，微观管理起的是执行作用。
现场管理的区域性决定了它的管理范围的大小；大到科室或车间，小到班组或个人。但麻雀虽小，五脏俱全。现场管理有它独特的管理模式和管理程序，同时还具有不可替代的管理法则及基悄管理内容。
管理法则的建立是在不断的实际管理上摸索和探讨出来的，它的依据来自于现场操作，而且又应用于现场操作。从《
职业管理法则》到《精细管理法则》等，都是在此基础上总结补充，归纳而成的结果。什么是管理法则呢？理论上称之为参与管理所使用的依据（简单的说就是管理的方法或办法）。象规章制度、法规系列和作业流程、工艺要求等。它包括管理文件体系和实际应用体系两方面的内容，是管理所必需的指导性文件，它不仅指导管理，而且还规范管理，使管理始终处于可视、可调、可监督、可审评的机制之内，从而达到预期或既定的目标，最大限度地监督和修正管理行为。
管理内容的确定因管理性质的不同而不同。所谓的管理性质，指的是管什么。它分行业、分职业。行业有行业的性质，职业有职业的性质。管
法律的与搞航天的思考的内容就不一样，如果让一位法律工作者去管航天的话，肯定会出问题，这明摆着是外行管理内行；即使是同行业的，管理内容也有区别。同样是法律工作者，有的管
法律法规的制度，有的管法律法规的执行；有的管理论，有的关实践，各有各的职能。制定法律的专家可能管不好监狱里的犯人，反过来，能管好犯人的不一定能制定出系统而严肃的法律法规。大范围是这样，现场管理也是如此。
管理内容确定以后，怎样才能有效地去实施管理呢？这就是下面所要讲的问题：基层管理与技能含量的关系（合理调控与准确调控）。
A．b．调控的合理与准确度
如果你是一名基层管理者，你一定体验过两种截然不同的管理结果；一是井然有序，二是杂乱无章。
基层管理的主要作业项就是能否使现场得到合理有效的调控。调控得当，各环节都能发挥其最大效值，我们称之为有序化管理，反之，调控失误，不是这个环节出问题就是那个环节出问题，造成环节脱档和绩效延迟，降低人力、物力的利用率，造成资源浪费或无节制损耗，各环节不能发挥其最基本的效能，我们称之为无序化管理。所谓的程序化和有序化，指的是管理的合理性，也就是调控的合理性。所谓调控的合理，是指工作安排合乎流程要求，各环节不会出现人力浪费，物力浪费，时间浪费；达到人尽其力，物尽其用，在额定时间内生产出等价比的效值，完成计划或超值完成计划；遇到问题时能快速反应，给于解决，不会打乱正常的流程程序或使程序停滞。
合理的调控能不能达到预想（计划、目标）的要求，还体现在调控的准确度上。计划安排不周到，不全面，岗位安置不恰当，不明确，这就在准确度上出了偏差。怎样才能把握好调控的准确度呢？方法多种多样，没有固定的模式。因人而异，因事而异，因环境而异。但有一个前提，就是做到有的放矢，一步到位。想不到、考虑不到的事，安排调控从何谈起？想到和考虑拿者到的事，要一次性安排到位，没有左中右，没有不可以。这样，调控过程中的准确度才能不断地得以修正，使调控始搏敏渣终处于合理的范围之内。
案例：某公司业务部，有A.B.C.D四名职员，A君负责外部业务，B君负责业务形成与定案，C君负责内外调整，D君负责各种数据的搜集与整理。四个人的分工不同，各有各的工作范围，但他们是不是都在预定的时间内完成了预定的目标了呢？如果在运行过程中出现意外情况该怎么办？A君的外部业务进展不顺，没有形成议项，直接影响B君的业务定案；那么C君就要尽可能地做好内外协调工作，给A君提供财力、物力和精神上的支援，D君也要把有关信息及时提供给A君作参考，形成定案以后再进行数据和信息的整理。这是一个体系链，每一个环节最终都要达到和谐统一。调控的合理与精确，就看整个体系链能不能正常运转，运转的绩效是不是达到了目标要求。“调控”应用于“过程”，“合理”与“精确”体现在“结果”。
A．c.调控环节所遇到的问题
在调控过程中会遇到许多预料之中和预料之外的问题。象资源提供问题，岗位人员缺口问题，技术力量缺乏或不符合，上级指令有偏差或政令不通，时间安排不适宜；调控力度达不到，等等。这些种种问题，都直接影响基层管理者的调控。但这只是外部因素；那内部因素呢？内部因素指的是管理者自身的问题，包括：个人素质与修养，专业知识与技能，综合调控与管理，正常运作与应急运作等等。内因是管理者主观意愿的具体体现，它决定了一个管理者是否能把不成熟的外因转化成为可利用的有效的内因行为。对于一个初级管理者来说，先练好内功是非常必要和必须的。内功练的纯熟了，适应能力和控制能力达到了一定的水平，能够驾轻就熟地应对各种条件下的各种问题。外因不是主要因素，内因才是管理能否成功的决定性因素。
A．d.管理文件
管理文件是一个很广泛的概念。广义的管理文件指的是一切具有法定效力并带有指导、监督作用的文件，也叫综合性文件。如：政府文件，行业文件，部门文件，技术文件等。狭义的管理文件，指的是专门性文件，它具有一定的实际应用理论和针对性，是管理者具体实施管理时的指导性文件。范围可以缩小到一个部门，一个车间，一个班组，甚至是个体的人。如：具体的规章制度，技能要求，技术标准，作息时间等，都属于狭义的范畴。
每个行业，部门都有属于自己的管理文件，它的作用主要有两点：1.规范行为人的行为，2.指导和监督行为人的行为。它的性质是具有一定的法定效力，不存在随意性和可逆转性。不能任意操作，任意变量。如果一项法规、制度技术标准等存在变量，那只能说明其在试运行过程中，不能作为正式的文件发布或者不能以文件形式发布。
管理文件的制定和确立，为基层管理提供了指南和依据。就管理结果而言，它是一把尺子，一面镜子，让管理者在实施管理时，能对结果的形成有预见、有准备、对形成的结果是否偏离有一个界定的标准。
管理文件不是一纸空文。管理（执行）者的操作行为，必须在文件所适用的范围之内。超出这个范围，就有可能出现方向性错误，使管理偏离正常运营的轨道：决策失误，判断失误，操作失误，监控失误等等，都与之有直接的关系。因此，也可以说，没有建立一个健全的管理文件体系，就没有一个安全而系统的管理程序，也没有一个完整而圆满的管理结果。
B．管理与技能
B．a．基层管理与技能含量的关系
这个问题的重点是讲两者之间的关系。实际上是在讲管理者的能力和管理方法之间的关系。作为一名管理者，第一要培养自己适合管理的能力，要了解、懂得与管理相关的理论法则——管理方法。不同的管理者因素质修养、人格、意识（思维方式）等不同，有不同的管理模式，有的是从理论书籍中学来的，在实践中得到了有效的应用；有的是靠别人言传身教学来的，从经验中获得的；还有的是自己在长期的管理工作中不断探讨、摸索、总结出来的。这些管理法则，不管是借来的还是自己的，都在基层管理中帮助管理者取得了很好的绩效。提高管理者的素质和能力，使其在管理过程中能有效地实施管理。
管理方法的积累不时一段直线。从无到有到应用再到收效是一条曲线。要遇到许多的问题和难题，走许多的弯路，但最后努力的结果是不断提升的可视的有价值比的绩效。
一个成熟的基层管理者，不光要具备这些软性方面的东西（知识）,最重要的是要具备一定的专业技能。每一种职业，每一个行业，都有自己独特的专业性很强的操作和应用规范。如果一名管理者在管理过程中只会宣讲理论词汇，管理法则的话。那结果是可想而知的。如果既有管理能力、能熟练应用各种管理法则，又掌握一定的实用技能，那他的管理就不单单是表面的理论化的程序管理，而变成应用性的实践管理。因为你有一定的高与别人的技能，对于别人，你就有号召力、向心力，被管理者对你很自然的产生一种信任和依赖
心理，认为你的一言一行是正确的和准确的，是必须遵循的标准。在这样的环境和条件下，你的管理才能真正落到实处，才能收到效果。
作为基层管理者，对自身掌握技能的多少，没有一个标准的界定。由于管理不等于实际操作，所以管理者没有必要亲自去做某项具体的工作，它的任务是进行指导和调控。指导什么？怎样指导？这就提出了一个要求——自身技能达到了进行“指导”的水平了吗？如果达到了，那么你所管理的这个层面，各项工作就有条不紊，井然有序；你的下属就能各归其位，各司其职。
B．b.基层管理者必须具备专业技能
一个成熟的基层管理者，之所以能够把各种形式下的管理做的得心应手，一个主要的因素就是要具备本范围内的专业知识和专业技能。我们常听到这样的话，“专业不对口”，“学非所用”。指的就是专业知识与实际工作不相符。对基层管理者来说，没有专业的知识和技能就不可能有效的去实施管理。管理者的作用是指导和监督。拿什么去指导？靠什么去监督？如果有了问题，怎样才能发现又怎样去解决？不能只说句“你们看着办吧”，就完事了。试想别人看着就能办好的事，那还要你这个管理干什么呢？这样的管理还有什么绩效可言，更谈不上什么系统性了。
专业技能的重要性不只表现在管理方面，还表现在指导和监督方面。下属不一定都是全能之才，他们不懂不了解的，需要有人指导；出了问题需要有人解决。这些工作谁来做呢？当然是能够进行指导和解决问题的人。有时候可以是专业技术人员，有时候就是管理者本人。因此，作为一名基层管理者，不仅要懂管理，还要懂专业。
专业的内容主要包括：本行业内的技术标准和技术要求，操控程序和流程，技术参数，数据的统计和汇总等。
B．c.外行管理的后果
外行管理并不是一个新问题，自从有管理以来就有这种现象。看一看那些不景气的单位和企业、部门，总有一些不懂业务，没有技能的人坐在领导的位置上，直接或间接地参与管理，其结果，人们用一句很形象很通俗的三个字给与评价：“瞎指挥”。瞎指挥带来的后果是非常严重的，轻则使局部利益受到损失，重则使整个系统陷于瘫痪。
人们所谓的“瞎指挥”，实际上就是说外行在管理。因为不熟悉自己所要管的内容是什么，没有一个具体的管理程序和管理章法，没有明确的管理目标和实现目标的方案。今天怎样安排？明天怎样计划？怎样才能见绩效？没有统筹的思路；朝晴暮雨，忽东忽西；下面的人就像散兵游勇一样，跟着东放一炮，西放一枪，没有清晰的工作思路，没有可预见的工作方向，到头来是失去了凝聚力，失去了竞争力，最后走到举步维艰的境地。
B．d.实际操作能力和业务水平
前面提到管理者应具备一定的专业知识和专业技能，做一个内行人。这里再补充一点：管理者的操作能力和业务水平的问题。
作为基层管理者，不仅要具备一定量的理论知识，而且还要具备达到综合调控，系统安排，上下通连的实际应用水平。综合调控指的是整体控制，是全局、全面的控制；系统安排是使各环节都具有连锁性、连续性，不会因某种不和谐因素而使某环节脱节。上下通联是对各种管理信息的收集与应用，上传与下达，辅助管理结果的完成。
B．e．过程控制与结果实现
基层管理者的中心任务是做好目标内的过程控制和结果的实现。每一项工作都有既定的流程过程：先做什么→再做什么→结果如何，这个过程怎样控制好，非常关键。它包括对有形资源（人力、物力）的控制和对无形资源（信息）的控制。合理的调控可是资源发挥出最大效值，开发潜在的能量；反之，就会造成资源的浪费和缺失，以及绩效的降低。
结果的实现有一个范围概念，从小处讲，它可以是一个程序内的结果，一个工作日的结果，一个近期实现的结果，一个远期实现的结果等等。结果的实现是根据流程的控制来完成的，创造一个良性的流程控制，就会有一个满意的结果实现，否则，一个恶性循环的流程控制，那结果的实现只能是一纸计划书。
C．信息利用
C．a.信息系统的建立
建立一个畅通的信息系统，对每一位管理者都非常重要和必要。高层管理需要全方位的信息辅助，基层管理需要小范围的信息引领。信息不畅或信息缺乏，都可能影响管理与调控的方向和准确度。
基层管理所要掌握的信息有两方面：一、基本信息——从最低层反馈上来的信息，这是管理者加强管理与调控的基础依据，是必须掌握的第一手资料，它包括：
人力资源信息，物质资源信息，物流信息，技术信息，流程信息，结论信息等。二、辅助信息——包括中、高层管理部门配发的信息，同行业、同系统相互交流的平行信息，
社会信息等。这些信息能帮助管理者开阔视野，活跃思维，增长知识，提升业务能力。
C．b. 信息的输入与输出
这是一个信息使用的问题。我们每时每刻都在接受来自不同层次的各种信息，经过剔选，我们把它分为：实用信息、备用信息和无用信息三类。把那些在实际工作中需要的信息分离出来，应用到管理中，让它发挥作用，加强你的管理力度。如：一种新的管理方法，一项新的技改技术等。
信息的使用过程就叫信息输入。输入的方式有两种：一、借鉴。二、综合利用。把别人的东西拿来变成自己的东西，或把好的东西留用，不好的东西舍弃，这就是借鉴。还可以叫“拿来主义”。但只有借鉴是不够的，是达不到目的地，还要通过应用，通过综合筛选信息的质量，才能知晓采集来的信息有没有价值。它侧重的是“过程中…结果…”。信息的输入不是单方面的“拿来”，而是综合的“拿来”﹢“应用”。有用的信息留存，无效的信息舍弃。
信息的输出就是把内部信息向外反馈和发布。反馈的信息一般是指本业务范围内的信息，也叫下级对上级的信息报告。它分为：文字信息报告，数据信息报告，实物信息报告和口头信息报告。
文字信息报告是指用文字的形式把工作中的过程控制情况和控制结果向上级主管呈报或者公布。包括：小结、总结、工作台帐、控制记录等。数据信息指的是各类以数据为主的报表、参数等。实物信息指的是各种物资的采购、使用、推销等情况。口头汇报，口头指令等得到的信息。实物信息和口头信息可视为辅助信息，参考信息，虽然不是主要，但很重要。如果没有这方面的信息，那你的信息库就不完整，你管理上的可调整空间就会变得很狭小、很单一。同时也说明你与管理范围以外的沟通缺乏。
C．c.信息共享与控制
各种信息不是孤立存在的，它像一张网互相交叉又互相联通。因此人们形象地称之为“信息网”。信息网的形成，是整个信息系统、信息领域不断扩张，不断叠加，不断消耗的过程。信息共享指的是公共信息的共同利用，它不仅需要有足够大的信息量，还要有高质量的信息利用率。了解、掌握和利用好已有信息，是基层管理者应具备的素质。信息好比是管理者的路灯，镜子。通过源源不断地信息，来矫正自己的管理思路和管理方向；补充自己的管理技巧和管理方法，提高管理效益。
信息的采集是多渠道和全方位的。如果只局限于内部信息，那你的思维就会被局限于一个很小的范围；一些好的管理方法，技能技术就无法获取；你的管理能力就得不到及时的补充和提升。这是没有益处的。
虽然我们手里有一个非常丰富的信息库，但在利用这些信息的时候，还要考虑取舍和使用安全的问题。哪些是有价信息，哪些是无价信息，要区分开，有选择地加以利用，使这些信息真正的为你创造价值。
信息的使用还有一个安全的问题。哪些属于“密”字的文件，技改工艺，研究成果，统计数据，程序参数等，不能对外发布和泄漏。在使用这些信息的时候，一定要慎重，把握好信息的限制范围，使其保证在安全的使用范围之内，更有效的为你的管理服务。
D.管理与质量
D.a.管理的质量
管理者在实施有效管理时，对管理行为本身有一个质量评估；管理是否到位？是否合理？是否达到计划目标的要求？这些问题，是对一名管理者的能力、水平、综合素质等进行的考核。
管理的质量指的是管理行为的质量。对管理质量的评估体现在两个方面：一、管理过程。二、管理结果。
管理者在实施自己的管理行为时，往往只重视管理方法的实用性和管理结果的实效性，很少考虑在操作过程中会出现哪些问题，会有什么影响。当方法不适用时，才想到更换、调整。但这时“不适用”的结果已经出现，影响也已经产生了。如果给这时的管理行为定位评价，那就是：管理出现了质量问题。
D.b.质量管理
质量管理指的是管理行为中的质量控制。它是一个带有独立性质的管理，与传统的管理学理论有很大的差异。从上世纪三、四十年代就已经从传统的管理学理论中分离出来，形成独立的质量管理体系和专门的体系组织，以及行政组织——包括国际组织和各种政府组织。当今社会，各种形式的质量管理体系普遍被人们重视和采纳，并且应用到实际的工作和学习中，人们质量意识提高了，对质量的要求也提高了。这就促使各种质量管理实体在实际的质量管理中，不断提升自己的质量管理标准，提升管理者自身的质量意识和素质，以期达到终端消费的要求。
D.c.管理过程中的质量控制
实施管理的最终目的是管理结果的实现。这个结果有两种可能：一是满意的结果。二是不满意的结果。
什么样的结果才能称得上满意的结果呢？那就是各种质量指标（行为指标、数据指标）都达到了规定的要求，适应、符合人们的采纳和接受心理。要达到这个目的，实现这样的结果，管理者必须抓好过程质量控制这个重要的环节。因为结果是靠过程来实现的。过程质量控制不完整，不彻底，也就不会有满意的完整结果。
有一位质量经理说过：“产品的质量是生产出来的。”这句话有没有道理呢？首先可以肯定地回答：这句话是对的。一个产品好与不好，只有生产出来才能判定。我们不可能对这一堆图纸来判定未知的产品得优劣。为什么同样的材料，同样的员工，同样的设备，生产不出同样的标准的产品？这就是中间环节——过程控制出了问题。90%的质量问题都是在生产中没有得到严格的质量控制而造成的。生产过程是一个复杂的充满变量因素的过程。这里的变量因素包括：人的变量，管理的变量，时间的变量等。因为有诸多的变量因素的存在，才使得基层管理有足够的操控空间和极大的诱惑力，让那些有志于管理的人们在基层管理阶段得以学习、锻炼、积累丰富的管理经验。
怎样才能使这些变量因素在过程中得到有效的控制，变不可能为可能，不可行为可行呢？这就给基层管理者提出一个实质性的问题；质量因素就存在于各种变量之中，把这些变量加以合理的调配，逐点、逐层次、逐环节地进行标准化规范，使其始终处于质量要求的所要达到的范围之内，质量就能得到有效的控制和保证。
打了这么多字很费功夫，希望能帮你解决问题！
需要技术技能扎实；有魄力、有感召力；组织协调能力，经验丰富，善于积累，善于总结的基层管理者！还需要：
1.基层管理要有过硬的技术，不图名利、不尚让高孙空谈敢于承担责任；要念困有容纳人才、礼贤下士的宽阔胸怀；要有勤勉朴素、踏踏实实，不求形式的工作作风；
2.要有机动沉着、刚柔兼具，遇事冷静的素质；要有平坦链易近人、不耻下问的好学风格；要以高超的技能和素质赢得下属的信赖。
3.基层管理者的素质，个人修养和性格爱好，常常在工作中表现出来，基层管理者要有广泛的兴趣，在性格上要乐观、耿直，要讲究修养表现庄重。
4.对于一个好的基层管理者还需要有坚忍不拔的品质，企业在竞争中求生存和发展，必然要求基层管理者具备精明能干、思维敏捷，善于解决业务问题的能力。
基层管理者:1、过硬的一线业务(技术)的能力 2、对下属的亲和力,要尊重/关心/体恤下属 3、团队建设能力(如何将团队发挥巨大的效能作用) 4、发挥自己的领导力而模丛悄非行政赐予的管理能力 5、与上司相处的能力（有很多基层管理者可以赢得郑孙下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往旦渣忽视了与上司的沟通。 ）
向管理要效益，以求真务实带动高效率的销售团队
——销售主管工作之我见
一、概述：
伴随着消费者强调自我和个性需求的追求，市场日益转向多样化、个性化、细分化和复杂化，企业间的竞争也由规模实力竞争、质量竞争、技术竞争逐步转向销售手段竞争、服务竞争和品牌竞争，中国的消费市场已逐步从“商品消费”进入“品牌消费”。在“品牌消费”时代，企业能否培育出自有品牌，并塑造成知名品牌，将决定一个企业在市场上的竞争力，加强品牌规划运营已成为时代的要求，并发展成为企业现代化和成熟程度的重要标志。
另外一点，在无差异性的市场条件下，任何卖点、营销模式、技巧都可以克隆，唯有品牌才具有永恒的生命力。对于我公司服务创新实力不足，产品、市场、品牌已经基本存在，但却不能在消费者心目中形成一个大的跨越的企业，在现有的基础上，通过一系列运作，实现产品品牌与企业品牌的双重提升，打开市场，显得尤为迫切、现实和重要。
虽然我现在是一名销售主管，但我明白，作为公司的中层，承担着公司信息传播、营销企划和市场推广的角色，
具体职能表现在：
一、 准确进行市场调研，详细、透彻、准确、及时的掌握市场动态，为营销决策提供参考；
二、 是以准确信息为依据，进行营销策划、促销策划、广告公关策划、新产品上市策划等。
在这些职能要求下，公司领导对我提出了很高的要求，一个优秀销售主管是必须是一个“杂家”，既要精通营销调研、广告、宣传、促销、公关、笑闹消费行为等专业知识，又要深入的了解市场，在市场上经过实际操作、摸爬滚打。同时，我公司的特殊情况，又要求了主管人员要精于沟通，善于协调。
因此，在近阶段的工作中，通过对市场的调研，我认为应从以下方面进行适当重组：业务流程再造、岗位明确分工、内部激励考核机制运行、多种方式
培训、塑造团队精神
文化等方面，对部门作了长久规划和建设，通过这些工作的实施，为公司培养了一批企划中坚力量，使大部分员工能“一专多能橡升州”，并善于团队作业，能在本职工作中作出不平凡的业绩。
销售主管工作重心：
企业管理者在制定企业营销战略中，强调利润，强调在产品销售过程中，高附加值产品的品项销售管理，但俗话说的好，同行不同利，为什么同样是类似的品牌运作，结果却大相径庭呢？
凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得我们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。公司由于刚刚成立，各项规章秩度尚未完全建立，现就我工作中之粗浅认识做一说明，希望能为公司的发展尽一份绵薄之力。
我就我目前所从事管理的工作谈起，作为主管，我现在着重考虑有以下几方面的问题：
一、对于各职能部门考核机制应逐步完善
内部考评将部门内部员工按照工作性质不同，分为“管理层”“协调层”和“执行层”三个层面，应按照“本职工作完成度”“管理协调沟通能力”“工作主动性” “对公司忠诚度”“专业知识技能和综合运用能力”“敬业精神”“团队的服务意识”“工作执行时效”等八大项指标进行考核，考核采用内部不记名打分制、经理打分制双制进行，内部考核完毕，交由管理部门监督备案。
内部考核机制的正常运行，将极大的部门员工的工作积极性，同时也使每位员工的责任心增强，
二、销售员的管理
招、培、考、用、留是销售主管日常管理的常务工作。同时公司应根据市场的特点及实际情况建立如
财务管理及员工收入分配方法，以及相应的行政、纪律等制度，做到细、全、合理，并通过制度的建立产生激厉，律人先律已，作为管理者一定要以身作则，起到应有的带头作用。
1. 新员工的定期招聘，培训以及不合格员工的淘汰；
2. 找员工进行单个沟通，了解每一个员工，营造核心员工；服务员工，员工的生日、生病、情绪是工作的目标所在，使员工能感受到关怀是第一要务，发展促进员工对企业的忠诚度——真诚则自然；
3. 通过坚持不懈的学习，带动全员的学习热情，提高工作效率；
4. 定期培训——军训加强员工组织纪律性，专业知识培训，要向专业机构聘请专业激励讲师，对员工定期进行激励培训；
5. 丰富工作内容，员工间开展各种形式的研讨或竞赛，利用晚间及休假日组织形式多样的“营销心得交流”“演讲竞赛”销售门店之间的竞赛梁蔽等，并借此强化专业素质；
6. 中层以上主管保持每日良好沟通，经理级会议至少保证每周2次以上；
7. 让有能力的员工提高收，树立高薪意识，树立一批高薪员工。
总而言之，抓住员工的思想，让他感到收入与价值的体现，他就会主动与公司配合，找到销售的最佳途径。
三、营销方法
店铺营销：以品牌专卖店为中心建立以满足顾客需求、服务客户为思想基础的企业文化。
目前客户消费理念相对成熟，且戒备心强，因此必须把专卖店产品形象、企业形象的展示窗口做好，为了展示公司作为著名国际时装品牌的良好形象，和企业诚信为本、顾客至上的经营理念。将专卖店定位于满足客户对品牌产品的需求上，同时，努力创造增值服务，如节假日的一杯果汁，情侣间的一束鲜花等，充分发挥专卖店吸引顾客，创立良好形象及顾客口碑的广告宣传作用。
现在品牌与品牌之间的势力相差悬殊不多，如何做好满足顾客需求、服务客户是决胜的关键，日常工作中在培训中要牢牢树立三个方面意识：
1. 亲情态度营销+知识营销
2. 对产品产生认同顾客未购买就是服务未到位；
3. 想顾客之所想，提前解答顾客心中疑率。
4. 即使未购买客户，也要求店员以热情的言语欢送顾客，买与不买一个样，高兴而来，满意而归，为下次的光临打下良好伏笔。
培训员工的现场销售及攻单力度
客户分型
怎样打动
需要注意一点：有的顾客虽然第一次未能成交，可能是出于以下原因，
a) 当时有事需马上离开，如接孩子，或临时事件；
b) 销售人员忽视
c) 第一次了解产品，对产品不知情，想再了解其他产品
d) 确实不想购买
公司现状及趋于解决问题：（你自己写）
四、内部员工培训及个人职业生涯规划
为提高整个销售队伍业务技能和综合素质，销售主管应将内部培训与员工职业生涯规划作为重要项目进行，对员工进行了不同项目的培训，如营销基础知识培训、市场基础知识培训，新晋员工培训课程、
科学工作方法培训课程、时间管理技巧课程等。可以充分利用员工加班及休息时间进行的集中或分散式培训，涉及与工作直接相关的内容，通过在工作过程中传、帮、带的培训形式守完成。通过这些规范化的培训，将使部门员工能够快速适应高负荷的工作强度，并且能按工作要求按时完成。
在对员工进行培训的同时，管理层应对于中层主管人员以成为“职业经理人”的高要求，并根据个人性格及技能不同，同时对中坚力量进行详细的职业生涯规划，督促其根据职业生涯规划主动承担工作、主动学习，个人的学习及进步程度通过每月工作总结体现出来，再根据工作总结体现出来的情况做以适当调整和指导。
通过培训、职业生涯规划等手段，使部门员工都能清楚的知道“我在做什么”“我应当做什么”“未来我能承担什么样的工作”等，改变大家成就感不强、责任感不强的状况。
五、团队文化建设
销售部的复杂工作性质，决定每一项工作都不是一个所能完成的，在以往的工作中，大部分都是各自负责一块内容，互相之间不多做沟通，造成各个业务模块之间不能有效的融合。为了改变这种工作状态及惯性思维方式，市场部通过两种方法来改变：1、可以考虑在网络上设立了“**公司”论坛，或内部QQ群，让大家把平常不易说、不便说的话，在网络上用另外一种身份说出来，大家都来说一个问题，往往能使沟通更加全面，并且也能了很好的了解员工的工作心态，2、对每项重要工作都安排三人以上组成团队工作，很多时间不同小团队之间人员互相交叉，再根据个人能力的不同适当加压，这样，使每一项工作在进行中每个业务流程都能充分沟通，工作完成程度也明显提高。
通过这些工作，使我们的销售部真正变成了一个有力量的团队，每一项工作都由众人配合完成，每一个人又都能独当一面，使工作效率得到了很大提高。
六、结论：
销售部本阶段的工作，尚处于网络建设的初级阶段。在今后的在工作中，我们会坚持“接受指令优先服务，依据规则资源共享”的方针，对下属各终端做大量提升销售的工作，同时也为公司品牌建设做基础性的建设工作。
实际工作中，销售部会发扬主动工作意识，发扬团队工作精神，勤沟通勤协调，并深入一线与销售人员、竞争品牌多层面接触，根据市场情况主动立项，做好营销公司“智囊团”“执行团”的角色。
目前工作中仍有许多不足之处，如与终端客户及员工的沟通协调不够，宣传力度仍需加强，后备人员储备不足等缺陷，这些缺陷都为公司的发展带来了不利因素，在以后的工作中我们将尽快改善，真正起到一个职能部门应发挥的作用。