绩效
管理体系的六个环节
一般来说，绩效管理可分为的六个环节：制定绩效计划及其衡量标准；进行日常的绩效实施和指导；定期或不定期对绩效进行考核；将绩效考核结果反馈给被考核者；对绩效考核结果进行分析并提出改进计划；将绩效考核结果加以应用。其中定期或不定期对绩效进行考核就是我们常说的绩效考核。
绩效管理各环节的构建如下：
1、绩效计划
构建绩效管理体系首先要从制定绩效计划做起，这是构建绩效管理体系的第一个环节，是绩效管理成功的关键。
绩效计划可以使管理层把精力集中在对企业最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现；绩效计划能最大限度的将公司利益和员工个人利益整合在一起，有利于在企业内部创造一种绩效导向的企业
文化。
绩效计划的主要内容包括：本岗位在本次绩效周期内的工作要项；工作结果的预期目标；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍；各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式等。
绩效计划的制定应在
人力资源部的组织与协调下，由员工的直接领导和员工本人共同完成。绩效计划可以以书面的形式,形成绩效承诺书。
2、绩效实施与辅导
绩效实施与辅导是绩效管理中占用时间最长的一个环节，却也是在绩效管理中最容易忽视的环节。
绩效实施与辅导应在人力资源部的协调下，由员工的直接领导对员工绩效的实施情况加以了解和辅导。
绩效实施与辅导的过程，就是员工的直接领导回答如下问题的过程：
所定工作目标进展如何？哪些方面进行得好？哪些方面需要进一步改善和提高？ 员工是否在朝着既定的绩效目标前进？为使员工更好地完成绩效目标，需要做哪些改善？ 在提高员工的知识、技能和经验方面，管理者需要做哪些工作？ 是否需要对员工的绩效目标进行调整，如果需要，怎样调整？管理者与员工在哪些方面达成了一致？ 管理者与员工需要在哪些方面进行进一步的沟通探讨？
绩效实施与辅导实际上是对绩效实施的过程控制。
3、绩效考核
绩效考核与绩效计划环节紧密相连。通常，绩效考核制定的考核指标和标准等会体现在绩效计划中。
（1）绩效考核方法选择
绩效考核方法的选择需要综合考虑实用性、成本、工作性质三项重要因素。
实用性
不同考核方法侧重点不同。例如，360度考核方法侧重考核者的选择；KPI侧重指标的选择；平衡计分卡侧重通过考核指标维度保障企业战略目标的实现；目标管理则侧重于目标的设定。
成本
成本包括开发成本和执行成本两部分内容吵袭。开发成本主要是指建构考核体系所需投入的时间、人员、费用成本等；执行成本主要指评价者需要提供的时间和精力等。
工作性质
不同工作性质可以收集到的绩效数据不同，例如，有的工作需要以拆让行为衡量（如接待员）、有的需要以结果衡量（如高层经理、销售员、操作工人）。
比较常用的绩效考核方法有平衡计分卡、目标管理、KPI、360度、行为锚定法等等。这些绩效考核方法都各有侧重，在实际应用中要根据具体情况选择，甚至很多情况旅碰局下需要结合使用。例如，平衡计分卡通常需要与KPI结合使用，因为平衡计分卡侧重于考核维度的选择，而KPI则是一种成熟的选择指标的方法；实际应用中，可以利用KPI的方法选择平衡计分卡四个维度的考核指标。
（2）绩效考核指标体系设计
绩效考核指标体系的设计包括绩效考核维度的选择、绩效指标的设计、相应绩效标准的设定、绩效指标的权重选择、数据来源设定、考核周期选择等。
绩效考核维度的选择
绩效考核维度的选择指对绩效考核的关注点进行分类概括，确保所选择的维度能够保障战略目标的实现，同时又具有可操作性。对于平衡计分卡这种考核方法，可以省略考核维度选择这一步，因为平衡计分卡要考核的维度已经是确定的了。
绩效指标的设计
绩效指标是指从哪些具体方面对工作绩效进行衡量或评价。绩效指标的设计要遵循SMART原则：
S—Specific，具体，即绩效指标的设计要切中既定的工作目标，不笼统；适度细化；随情境变化而变化
M—Measurable，可度量，数量化或行为化，验证绩效指标的信息或数据具有可获得性A—Attainable，可实现，付出努力即可实现，避免过高或过低
R—Realistic，现实，即可观察、可证明
T—Time-bound，有时限，使用一定的时间单位，设定完成期限，关注效率
通常，绩效指标的设定都采用从上到下分解的方法。KPI的考核维度、目标管理的目标、平衡计分卡的四个方面都可以作为绩效考核指标分解的起始基础。
相应绩效标准的设定
绩效标准是指对应于每一项绩效指标，工作绩效应达到的水平。
绩效标准的设定应遵循两条基本原则：量化、适度。
量化是指对于能够设置定量标准的指标，要设定量化的考核标准；对于不能够设置定量标准的指标，要进行定性分级。
考核标准的设置还要遵循适度的原则。过高的标准容易打消努力的积极性；过低的标准则会导致工作懈怠，影响企业战略的实施进程。
绩效指标的权重选择
权重代表指标的相对重要性，表明在一定时间内所关注问题的优先顺序。可以采用德尔菲法与配对比较法相结合的权重设置方法。
数据来源的确定
数据来源的确定有助于提高绩效考核的客观性和公平性，减少考核过程中负面的人为影响因素；明确各部门和人员在绩效考核中的职责分工；同时也是验证绩效指标设置是否合理的必要一环，不合理的绩效指标可能会无法确定数据来源。
考核周期选择
根据绩效考核的具体需要确定绩效考核周期。
绩效考核周期设定的总体原则是从上到下逐渐缩短。例如，集团公司对分子公司的绩效考核周期可以设定为“年度考核”，部门级的考核周期可以设定为“半年度考核+年度考核”，员工级的考核周期则可以设定为“季度考核+年度考核”
4、绩效反馈
绩效反馈是绩效管理的重要环节。考核仅仅是手段，绩效管理的积极目的是使员工了解个人绩效目标与企业要求之间的差距，分析原因，提供解决措施，促进员工的发展，使员工在执行企业任务的同时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，实现企业与员工利益的统一。
有效的绩效反馈可以通过与员工的沟通，使员工明确其绩效表现，正确认识其优势与不足。与员工的绩效沟通还能够使员工更加认同绩效考核结果，减少甚至避免其对绩效管理可能产生的不满情绪。
5、绩效改进
绩效改进需要确认工作绩效的差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划，不断提高绩效水平。
绩效改进需要注意的要素包括以下几点：
意愿——要帮助员工建立想改变的愿望。如果员工自身不想改变，那么后续的工作就很难开展。
知识和技能——使员工了解到自身的能力与差距，知道应做什么，并知道应如何去做。
氛围——为员工提供一种鼓励其改进绩效的工作环境，在遇到困境时能够得到直接主管的协助，给予适当的辅导。
奖励——要使员工相信行为改变后会获得奖励；奖励要适时适度，要有针对性。
6、绩效结果应用
绩效结果应用范围广阔，可以用于人力资源管理和
企业管理的多个方面。
简态 绩效管理体系设计的六个环节分别是：
1、战略目标；
2、角色分工；
宴禅 3、管理流程；
4、工具表格；
5、绩效沟通；
6、绩效反馈。
所谓绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标拦祥源共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
绩效管理体系的设计通常包括以下六个环节：
1. 目标设定和计划：在这个环节中，组织需要设定明确的绩效目标和计划，包括定量和定性的目标，与员工的工作职责和组织的战略目标相一致，并与员工进行沟通和确认。
2. 绩效监测和记录：在这个环节中，组织需要建立有效的绩效监测和记录系统，以收集、整御嫌理和记录员工的绩效数据，包括工作成果、行为表镇雹手现等，以便后续的绩效评估和分析。
3. 绩效评估和测量：在这个环节中，组织需要对员工的绩效进行评估和测量，使用合适肆族的评估工具和方法，如定期的绩效评价、360度评估、自评、上级评估等，以客观和科学的方式评估员工的绩效。
4. 绩效反馈和沟通：在这个环节中，组织需要及时向员工提供绩效反馈，包括绩效评估结果、绩效差距和改进建议等，并通过有效的沟通渠道与员工进行绩效相关的交流和互动，促进员工对自身绩效有清晰的认知。
5. 绩效改进和发展：在这个环节中，组织需要根据绩效评估结果制定绩效改进和发展计划，包括针对绩效不足的员工提供培训和发展机会，帮助他们提升绩效水平，并支持员工在绩效优秀的基础上进一步发展。
6. 绩效激励和奖励：在这个环节中，组织需要根据员工的绩效表现进行激励和奖励，包括薪酬调整、奖金、晋升、培训等，以鼓励员工取得优异的绩效成绩，并激发员工的积极性和动力。
绩效管理体系设计的六个环节分别是 一、战略销毕目标；二、角色分工；三、管理亏液芹流程；四、埋冲工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈
一、战略目标；二、角色分工；三、管理流程；四、工具表格；五、绩效沟通；六、绩效反馈