营销管理是一个
商业分支，针对的是营销手段的实际应用和管理一家公司的营销资源和活动。
定义和范畴
这个术语没有通用的定义。一定程度上这是由于这样一个事实引起的：营销经理的职责会根据业务规模、企业
文化和行业情况而有着明显不同。例如，在一个大型的消费者产品公司，营销经理可能扮演的是他所负责的产品或品牌的总经理角色，对利润或损失负全部责任。相比之下，一个小型的
法律事务所可能根本没有营销人员，很大程度上它需要事务所的合作伙伴临时性制定营销管理决策。
在广泛使用的课本《营销管理》（2006）中，Philip Kotler 和 Kevin Lane Keller把营销管理定义为“选择目标市场和通过创造、传递和沟通出众的价值来获得、保持和增长消费者的
艺术和
科学。”
从这个角度来讲，营销管理的范畴相当广。这样一个定义的暗示是，公司用来获得改肢客户和管理公司与客户的关系的任何活动或资源都属于营销管理的范畴。另外，Kotler和Keller的定义既包括新产品和服务的开发，也包括把它们传递给客户。
著名的营销专家Regis McKenna在他1991年发表在《哈佛商业评论》的一篇有影响力的文章《营销就是一切》中表达了类似的观点。McKenna谈到，因为营销管理包括影响一家公司为用户传递价值的能力的所有因素，它必须是“无所不在的，每一个人的工作职责的一部分，从接待员直到董事会”。
这个观点也与管理大师Peter Drucker的观点一致。Peter Drucker曾写道：“因为商业的目的是创造客户，商业组织有两个——而且只有两个——基本的职能：营销和创新。营销和创新带来收益；剩下的都消耗成本。营销是与众不同的、独一无二的商业职能。”
但是因为很多企业按照一个很局限的营销定义来运作，这样的表述就显得很有争议，对于一些商业管理人员而言甚至很滑稽。这在那些营销部门除了制作销售手册和执行广告活动以外就只负责很尺歼孙少的事情的企业中尤为明显。
正因为如此，来自 Drucker，Kotler和其他学者们的更广更复杂的营销管理定义，被与狭义的很多企业的操作级别的定义相提并论。这里混淆的来源经常是在既定的公司内，营销管理这一术语可能被解释为所有营销部门正好做的事情，而不是一个包括所有营销活动的术语 – 事实上这些营销活动甚至正在被其他部门所执行，如销售，
财务，或运营部门。例如，如果某一既定公司的财务部门制定了价格决策（为交易、提案、合同等等），这一财务部门其实就是负责了营销管理中的一个重要组成部分 – 定价（Pricing）。
活动和职责
营销管理涵盖了非常广泛的职责和活动，尽管营销部门本身可能只负责其中的一部分。无论负责的是公司的哪个部门，营销管理的职责和活动包括以下内容：
市场调研和陵链分析
为了制定基于事实的、关于营销战略的决策，以及设计有效的、低成本的执行部署，公司必须对自己的业务和所在市场有一个详细的、客观的认识。通过分析这些问题，营销管理分支机构的活动经常会与相关的分支机构“战略规划”有所重叠。
传统的市场分析由三部分组成：客户分析，公司分析，竞争对手分析（所谓的“3C”分析）。最近，在一些营销流程中很流行把这些进一步划分为特定的 “5C”：客户分析，公司分析，合作伙伴分析，竞争对手分析，以及行业环境分析。
客户分析的重点在于制定计划来划分市场，把市场划分到不同的客户组，这叫做客户细分或市场细分。营销经理为每组制定详细的档案，重点在于各细分群组之间不同的变量数字：人口统计、
心理、地理、行为特点、需求收益，以及其它方面。营销人员也会通过使用工具（如知觉图）来监测这些细分群组所占不同产品的知觉情况。
在公司分析中，营销人员重点是理解公司的成本结构和相对于竞争者的成本定位，以及确定公司的核心能力和其他竞争性的特殊公司资源。营销经理可能也需要和会计部门一起分析公司从不同产品线和客户上获得的利润。公司可能也会举行周期性的品牌审核来评定品牌的优势和资产净值。
同样也需要为公司的合作伙伴编制档案，这包括不同的供应商，分销商和其他渠道合作商，合资企业合作商，以及其它。补充性产品分析也是需要的（如果这种产品存在的话）。
营销管理采用不同的工具，从
经济学到竞争性策略，来分析公司所处行业的环境。这包括波特市场竞争结构五力分析，竞争对手战略分组分析，价值链分析及其它。取决于行业，仔细检查调整的环境也很重要。
在竞争对手分析中，营销人员为市场中的每个竞争对手建立详细的档案，尤其集中在使用SWOT分析他们相对的竞争优势和劣势上。营销经理会检查每个竞争对手的成本结构，利润来源，资源和能力，竞争性定位和产品区别，纵向一体化程度，对行业发展的
历史性回应，以及其它因素。
在营销管理中，在搜集执行精确市场分析所需数据的调研上进行投资是很有必要的。如此，他们经常执行市场调研（也叫营销调研）来获得这一信息。营销人员采用各种方法执行市场调研，一些常用的包括：
* 定性市场调研，如 焦点组访谈
* 定量市场调研，如统计调查
* 试验技术，如测试市场
* 观测技术，如现场观测
营销经理也需要设计和管理各种环境扫描调查和竞争情报流程来帮助确定趋势和告知公司的市场分析。
营销战略
一旦公司对客户基础和本身在行业中的竞争定位有了足够的了解，营销经理就能够制定关键的战略决策，并制定营销战略来使得公司的收入利润最大化。所选战略可能瞄准的是各种明确目标，包括优化短期单位利润，收入增长，市场份额，长期收益，或者其它目标。
为了达到预期目标，营销人员典型做法是确定一个或多个他们想要追踪的目标客户细分群体。客户细分群体的选择是根据两个方面得分高低来决定的：1) 细分群体很吸引人去服务，因为它的数量庞大并且正在成长，且经常性地作出购买行为，而且对价格并不敏感（如，原意高价购买）；2) 公司有资源和能力完成细分群体的业务，可以比竞争对手更好地满足他们的需求，并且能够有利润。事实上，一个普遍的营销定义就是“在获得利润的前提下满足需求”。
选择目标客户细分群体的含义就是，相对于其他非目标化的客户而言，公司随后会分配更多的资源来获得和保持目标群体中的客户。在一些例子中，公司可能会去转变不在目标客户细分群体中的客户的方向。例如，一家
时尚的夜总会看门人，可能会拒绝进入非时尚穿着的个体重，因为公司制定了战略性决策来瞄准“高度时尚”的夜总会顾客群体。
与目标决策相关联，营销经理会确定公司、产品或品牌在目标客户心目中想要的定位。这一定位通常是一种公司的产品或服务所提供的主要益处的包装，其中，这些益处不同于且优于竞争产品所提供的益处。例如，Volvo 的传统做法是将其产品定位于北美
汽车市场，以获得在“安全”领域的领先地位，而 BMW 则着力于将其品牌打造成为“性能”领域的领头羊。
理想情况下，公司的定位可以维持很长一段时间，因为公司处理或开发某种形式的可持续竞争性优势。定位也应该与目标客户群体有足够的关联性，以驱动目标消费者的购买行为。
实施规划
在确定了公司的战略目标，选择了目标市场和公司的定位，决定了产品或品牌之后，营销经理就该着眼于如何最好地实施所选择的策略了。一般来说，这包括了涵盖营销4P的所有实施规划：产品管理，定价，地点（如，销售和分销渠道），以及推广。（Product Management, Pricing, Place, Promotion）
综合起来，公司对4P的实施通常被称作营销组合，意思是公司会采用来“进入市场”和执行营销战略的元素的组合。营销组合的总体目标是，持续提供强制性的价值主张，来加强公司所选择的定位，建立客户忠诚度和在目标客户中的品牌价值，并达到公司的营销和财务目标。
很多情况下，营销管理会开发一个营销计划来详细说明公司如何去执行选择的战略，并达到商业目标。不同公司的营销计划的内容有所不同，但是普遍都包括：
* 摘要
* 现状分析，总结从市场调研和分析中获得的事实和见解
* 公司的使命陈述或长期战略愿景
* 公司主要目标的陈述，通常细分为营销目标和财务目标
* 企业选择的营销战略，详细说明要追踪的目标客户群体和要达到的竞争定位
* 营销组合（4P）中每个元素的实施方案
* 对所需投资的总结（人员，项目，
IT 系统，等等）
* 财务分析和预测结果
* 时间表或高级项目计划
* 度量参数，测量和控制流程
* 主要风险列表，以及管理这些风险的策略
项目管理，流程管理，供应商管理
一旦关键的实施行动确定之后，营销经理就要管理营销计划的执行了。营销管理人员可能需要管理特定的项目，如销售人员管理，产品研发，渠道营销项目，以及公共关系和广告活动的执行。营销人员使用各种项目管理方法来确保项目能在保持在既定时间和预算内达到目标。
更广泛地，营销经理会设计和改善和新营销流程的有效程度，如新产品开发，品牌管理，营销传播，和价格制定。营销人员可能采用业务流程再设计工具来确保这些流程设计合理，并且使用各种流程管理方法来保持它们运作平稳。
有效的执行可能需要管理内部资源和各种外部供应商和服务提供商，如公司的广告代理商。因此，营销人员可能需要在这些服务的过程中与公司的采购部门合作。
组织管理和领导
营销管理通常需要领导一个进行各种营销活动的专业人员所组成的部门或团体。这经常会延伸到超过公司的营销部门本身，需要营销经理为各种营销活动提供跨职能的领导力。这可能需要与
人力资源部门在诸如招聘，
培训，领导力发展，绩效考核，赔偿，以及其它方面，进行广泛的合作。
营销管理可能会在为企业建立和维持营销导向上花费大量时间。达到营销导向（也被称作“以客户为中心”或“营销概念”），需要在管理高层中达成共识，然后再把“以客户为中心”这一理念推向整个组织。文化障碍可能会存在于特定企业单位或职能领域，而营销经理必须从事其中来达到目标。另外，营销管理人员经常扮演“品牌拥护者”的角色，并加强整个企业中的企业形象标准。
在更大的组织中，尤其是那些拥有多个业务单元，顶级营销经理可能需要协调不同的营销部门和资源，从财务，研发，工程，运营，生产，或者其他职能区域来实施营销计划。为了有效地管理这些资源，营销管理人员可能需要花费大量时间在政治问题和部门间的谈判上。
因此，营销经理的效能可能也依赖于他/她内部“销售”各种营销项目的能力，这与外部客户对这些项目的反应相当（从对绩效评估的影响而言）。
报告、测量、反馈和控制系统
营销管理采用各种度量参数来测量达到目标的进度。营销经理有责任在营销部门中或其它地方确保营销项目的执行以高性价比的方式达到预期目标。
因此，营销管理经常利用各种组织控制系统，如销售预测，销售人员和中间商鼓励项目，销售人员管理系统，以及客户关系管理工具（CRM）。近来，一些软件供应商开始使用一个术语“营销运营管理”或“营销资源管理”，来描述这些让控制营销资源的整合方法变得更容易的工具。在某些情况下，这些努力可能会被联系到各种供应链管理系统上，如企业资源计划（ERP），材料需求计划（MRP），高效客户回应（ECR），以及库存管理系统。
测量各种营销活动的投资回报率（ROI）和营销效果是营销管理中一个重要问题。各种营销调研、会计和财务工具都被用于帮助评估营销投资的 ROI。例如，品牌评估被用来确定由公司的品牌产生的市场价值的比重，从而评估在品牌价值上的特定投资的财务价值。另一个方法，整合营销传播（IMC），是一个基于CRM数据库的方法，它被用于评估营销组合执行的价值（根据这些执行产生的客户行为变化）。
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