一、
管理者需要具备的技能
不管什么类型的组织中的管理者，也不管处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·李·卡茨 (Robert·L·Katz) 列举了管理者所需的三种素质或技能，海因茨·韦里克对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的素质或管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在管理者所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、
社会和经饥链济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，管理者就是不合格的。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
二、什么是管理者
管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。管理者及其管理技能在组织管理活动中起决定性作用。管理者通过协调和监视其他人的工作来完成组织活动中的目标。
三、分类
1、一线管理者
一线管理者主要管理那些涉及到生产产品，提供服务的雇佣工人。经常被叫做主管。
2、中级管理者
中级管理者管理一线管理者的工作，通常有区域经理，项目经理，策划经理等。
3、高级管理者
组织结构中的最高的管理是高级管理者，高级管理者有责任作出组织者的外部组织决定，设定计划及对组织有利的需要完成目标。经常被人们称作：执行副总裁，总裁，总经理，业务总裁等。
四、管理者的角色
1、管理者是具有职位和相应权力的人
管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么管理者是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即
法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。
但实际基薯上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信烂锋孙、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
2、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么管理者是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为管理者是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。
3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（Peter F.Drucker） 1955年提出“管理者角色”（The role of the manager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：
1）管理一个组织（managing a business），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。
2）管理管理者（managing manager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是
培训下级；四是建立健全的组织结构。
3）管理工人和工作（managing workers and work）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。
亨利·明茨伯格一项广为引用的研究认为，管理者扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类：人际角色、信息角色和决策角色。
1）人际角色
人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。人际角色又包括代表人角色、领导者角色和联络者角色。
① 代表人角色。作为所在单位的头头，管理者必须行使一些具有礼仪性质的职责。如管理者有时出现在社区的集会上，参加社会活动，或宴请重要客户等，在这样做的时候，管理者行使着代表人的角色。
② 领导者角色。由于管理者对所在单位的成败负重要责任，管理者必须在工作小组内扮演领导者角色。对这种角色而言，管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现。
③ 联络者角色。管理者无论是在与组织内的个人和工作小组一起工作时，还是在与外部利益相关者建立良好关系时，都起着联络者的作用。管理者必须对重要的组织问题有敏锐的洞察力，从而能够在组织内外建立关系和网络。
2）信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人员具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。由管理责任的性质决定，管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以便完成工作。管理者必须扮演的信息角色，具体又包括监督者、传播者、发言人三种角色。
④ 监督者角色。管理者持续关注组织内外环境的变化以获取对组织有用的信息。管理者通过接触下属来收集信息，并且从个人关系网中获取对方主动提供的信息。根据这种信息，管理者可以识别组织的潜在机会和威胁。
⑤ 传播者角色。管理者把自己作为信息监督者所获取的大量信息分配出去。
⑥ 发言人角色。管理者必须把信息传递给单位或组织以外的个人。
3）决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。如果信息不用于组织的决策，这种信息就失去其应有的价值。决策角色具体又包括企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者四种角色。
⑦企业家角色。管理者密切关注组织内外环境的变化和事态的发展，以便发现机会，并对所发现的机会进行投资以利用这种机会。
⑧ 干扰对付者角色。是指管理者必须善于处理冲突或解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者对员工之间的争端进行调解等。
⑨ 资源分配者角色。管理者决定组织资源用于哪些项目。
⑩ 谈判者角色。管理者把大量时间花费在谈判上，管理者的谈判对象包括员工、供应商、客户和其他工作小组。
管理者与被管理者之间的关系
对人的管理，也就是处理好领导与下属之间、管理者与被管理者之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人管理要依靠制度。管理制度内容很广，有分析制度、预测制度、计划制度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价制度、激励约束制度等等，但最关键的有两个方面，一是评价制度，二是激励制度（也叫激励约束制度）其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。评价是激励的基础，没有评价，激励将是没有依据没有目标也没有效果的，所以管理是
科学的。在站内是管理者或者是被管理者，在监督工作中大家又是管理者。
1，具有敏锐的洞察力。
他们的灵活性，当环境歼世发生变化，会立即调整自己的部署不会失去机会，坐视，很好看从逆境或顺境的机会。 - 第2，能脚踏实地，坚持不懈地努力。
他们可以从实际出发，对具体情况的管理，找到自己最合适的管理模式，坚持不懈的努力，使之成为有效的管理方式。
页3，具有非凡的创造力，永不满足于现状氏或肢。
他们喜欢新鲜事物，追求标新立异，并不满足于现状，过于保守，无论怎样这件事是有效的过去。他们总是充满希望的未来。
4，具有较强的主动，而不是被动应对。
他们主动把改变当时的实际情况，并作出适当安排提前，而不是事物的高峰前的最后一刻。同时，他们将根据情况做出对未来发展趋势的判断，并积极寻找对策。
页5，有一种精神乐观，善于自我激励。
他们看到改变的契机，果断地使用，他们有很强的信念，良好的自我激励在逆境中更充分地发挥他们的才干。
6，可以镇定自若，控制冲动。
他们会保持冷静的头脑上的任何东西，不要盲目冲动做任何事情，地盯住自己的目标，不要让任何事情打乱他们的部署和前进的步伐。
7，具有较强团碰的分析能力和逻辑思维能力。
他们提取自己需要复杂的事物的信息，并进行分析和总结，得出对公司有用的信息，结合实际使用，成为公司的财富。
8，具有强烈的个人特色，勇敢坚毅，急于采取显著和痛苦的决定。
这是在瞬息万变的，复杂的现代社会的诸多因素，
企业管理者更多的成功尤为重要，取决于个人的特点，而不是专业知识和技能。
要有工作能力，会安排工作。多和同事沟通。
管模搭理者，你需要注意袜码老好告升这5点