今天来为大家解答绩效监控小知识这个问题的一些问题点，包括绩效管理的基本知识也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较
绩效体系改革是一项复杂的任务，需要在组织内部进行充分的规划、准备和实施。下面是一些步骤和方法，可用于进行绩效体系改革：
1.定义改革目标和目的：明确绩效体系改革的目标和目的，例如提高员工绩效评估的准确性、公平性和有效性，促进员工个人和组织整体绩效的提升，激励员工持续改进和发展等。
2.收集和分析现有绩效体系的数据：收集和分析现有绩效体系的数据，包括评估方法、评估结果、激励措施等。了解现有体系的优点、缺点和问题，为改革提供依据。
3.进行SWOT分析：对现有绩效体系进行SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，识别绩效体系改革的优势、劣势、机会和威胁，为改革的制定和实施提供指导。
4.制定改革计划：根据改革目标和分析结果，制定绩效体系改革的详细计划，包括改革的时间表、资源需求、实施步骤和沟通计划等。
5.进行改革试点和测试：在改革试点和测试阶段，选择一部分员工或部门作为试点，测试改革的具体措施和方法，并收集反馈和评估改革的效果和可行性。
6.进行绩效体系改革的培训和沟通：为员工提供必要的培训和支持，帮助他们理解和适应改革后的绩效体系，包括评估方法、评估标准、激励措施等。同时，进行充分的沟通，解释改革目标、原因和好处，以减少员工的抵触情绪和阻力。
7.实施和监控改革：按照改革计划，逐步实施绩效体系改革，并进行监控和评估。收集和分析改革后的数据，评估改革的效果和可行性，及时进行调整和改进。
8.持续改进和优化：绩效体系改革是一个持续的过程，需要不断改进和优化。根据改革后的实际情况和反馈，进行持续改进，以确保绩效体系始绩效体系改革是一个持续的过程，需要不断改进和优化。根据改革后的实际情况和反馈，进行持续改进，以确保绩效体系始终保持有效性和适应性。
在绩效体系改革过程中，还应注意以下几点：
1.参与员工：绩效体系改革涉及到员工的绩效评估、激励和发展，因此应该充分征求员工的意见和参与，包括员工代表、领导和员工本人。员工的参与可以提高改革的可行性和可接受性，减少员工的抵触情绪和阻力。
2.定期评估和调整：绩效体系改革后，应定期进行评估和调整，以检查改革的效果和可行性。根据评估结果，及时进行调整和改进，以确保绩效体系保持与组织目标和员工需求的一致性。
3.关注激励措施：绩效体系的激励措施是激励员工持续改进和发展的重要手段。在绩效体系改革中，应特别关注激励措施的设计和实施，确保激励措施与组织目标和员工绩效水平相匹配，激发员工的积极性和动力。
4.确保公平和公正：绩效体系应该是公平和公正的，避免主观性和歧视性。在绩效体系改革中，应设立明确的评估标准和评估流程，确保评估结果公平、客观、可靠，并且员工能够理解和接受评估结果。
5.引入科技支持：现代科技手段可以为绩效体系改革提供有力的支持，例如使用绩效管理软件、数据分析工具和在线评估系统等。引入科技支持可以提高绩效评估的准确性、效率和可靠性。
6.加强培训和发展：绩效体系改革后，应加强员工的培训和发展，帮助他们提升绩效水平，达到组织和个人的目标。培训和发展可以包括技能培训、职业发展、领导力培养等方面。
7.监控和反馈：绩效体系改革后，应设立监控和反馈机制，定期收集和分析评估数据，并向员工提供及时的反馈。监控和反馈可以帮助发现绩效体系改革中的问题和改进的空间，并根据反馈结果采取相应的措施，以持续改进绩效体系。
8.建立绩效文化：绩效体系改革不仅仅是一个单一的项目，更是要建立一种绩效文化。组织应该鼓励和强调绩效的重要性，将绩效视为组织和员工发展的关键指标，并将其融入到组织的日常管理和决策中。建立绩效文化可以激发员工的自我激励和持续改进的动力。
9.定期沟通：绩效体系改革应该伴随着充分的沟通和信息传递。组织应该与员工充分沟通绩效体系改革的目的、原因、流程和预期效果，解答员工的疑问和关切，并不断更新改革的进展和成果。定期沟通可以增加员工对绩效体系改革的理解和支持，减少误解和抵触。
10.监测和评估：绩效体系改革后，应设立监测和评估机制，定期监测和评估改革的效果和成果。通过定量和定性的数据和指标，评估绩效体系的实施情况和对组织和员工的影响，从而根据评估结果作出调整和改进。
绩效体系改革需要综合考虑组织的文化、战略、员工需求等多方面的因素，并根据实际情况和反馈进行持续改进。合理的绩效体系可以激发员工的积极性和创造力，提升组织的绩效和竞争力。
问题目录：
1.员工绩效管理有什么作用？
2.员工绩效管理的原则是什么？
3.年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？
4.绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？
5.员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？
6.直接上级如何确定？
7.有多个上级的员工如何进行绩效管理？
8.如何制订业绩目标？
9.如何设定绩效目标的权重？
10.绩效目标制订时如何确定计分规则？举例说明
11.中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？
12.如何制订品能目标？
13.如何制订个人发展计划？
14.实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？
15.在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？
16.借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？
17.新入职员工如何进行绩效管理？
18.绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？
19.目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？
20.为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？
21.既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？
22.今年绩效管理主要有哪些工作？
23.绩效管理到底需要我们个人做什么？
24.预计的工作难点在哪里？
25.支行能提供的技术支援？
具体解答：
1.问：员工绩效管理有什么作用？
答：绩效管理作为落实企业战略目标、促进员工职业发展的重要工具，有利于提高企业的核心竞争力，对于组织、各级管理者、员工都有非常重要的作用。
（1）对于组织：通过目标分解，将员工的绩效目标与组织战略目标紧密相连，保障建行各级机构经营目标实现和业绩提高。
（2）对于各级管理者：通过绩效管理建立起与员工的正式沟通机制，有效指导和激励员工更加努力的工作，有利于与员工形成绩效合作伙伴关系，改善与员工之间的关系，最终提高所管辖团队的整体绩效。
（3）对于员工：通过绩效计划清晰了解自己的工作目标，通过绩效指导与监控获得上级在工作中更多的指导，通过绩效考核和结果运用获得应有奖励，通过绩效反馈认识自己的优势和不足并找到合理的改进办法，通过个人发展计划实现能力提升，最终促进自身职业生涯的长远发展。
2.问：员工绩效管理的原则是什么？
答：建设银行员工绩效管理的基本原则包括：
（1）战略导向、层层分解：员工绩效管理首先从全行战略出发，将全行发展战略和经营管理目标分解至各个业务条线、各级机构，再由各级机构分解至各个部门、各个团队，最终落实到每个员工的绩效目标，确保员工的工作成果和行为方式与组织目标相一致。
（2）集中统一、分层分类：从全行层面统一绩效管理的流程框架、工具模板、考核结果分档及应用范围的同时，对于各级机构、各业务条线、不同层级员工在绩效目标设置、绩效谈话方式等方面采取差别化的管理办法。
（3）重视业绩、关注品能：突出工作实绩的同时，注重员工的日常行为表现和素质能力。对于不同层级员工，两者的权重有所区分。
（4）全员参与、持续沟通：绩效管理是全员参与的过程，持续沟通是贯穿绩效管理整个流程的主线，也是绩效管理效果好坏的关键。
（5）实事求是、客观公正：绩效管理涉及每个员工的切身利益，因此在绩效目标分解、绩效辅导谈话、绩效考核等环节都需要体现实事求是、客观公正的原则，做到公平公开、以事实说话，让员工心服口服。
3.问：年度绩效管理与年度绩效考核的关系是什么？
答：绩效管理不等同于传统的绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的管理过程，是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用和绩效目标提升的持续循环的过程。而绩效考核是管理过程中的局部环节和手段，它侧重于判断和评价，并且只出现在特定的时期，是事后的评价。不能把绩效考核和绩效管理混为一谈，也不能片面地将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来，造成绩效管理与组织战略目标相脱离。成功的绩效考核不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
《办法》中规定的年度绩效管理与各级机构现行的一年一度的绩效考核制度并不冲突或重复，可将现行的年度绩效考核纳入到新的绩效管理流程中来。
4.问：绩效管理与绩效工资/奖金有何关系？
答：答:绩效管理是一个管理过程，是管理者和员工的一项日常工作，重在如何提高员工工作业绩和素质能力，绩效工资/奖金的发放只是绩效考核结果应用的一个方面，并不是绩效管理的重点所在，但是绩效工资/奖金的发放是否合理和公平也是绩效管理成功的关键所在。因此，各级机构需高度重视员工绩效管理工作，同时科学的应用绩效考核结果，合理分配绩效工资/奖金。
5.问：员工绩效管理工作的参与者有哪些？如何划分职责分工？
答：员工绩效管理工作的参与者有绩效管理领导小组及其办事机构（人力资源部门）、有权考核部门、考核机构（绩效管理单元）、直接上级、上上级、员工。
（1）绩效管理领导小组：各级考核机构（绩效管理单元）员工绩效管理工作最高决策机构，负责审议批准考核范围内员工绩效管理规章制度、考核结果、申诉处理结果等员工绩效管理重大事宜。
（2）人力资源部门/岗位：员工绩效管理工作的归口管理部门/岗位，负责制订员工绩效管理制度、组织实施并监督指导机构内员工绩效管理各环节的工作。
（3）有权考核部门：即办公室、财会、法律合规、纪检监察等相关部门/岗位，与同级人力资源部门共同做好所在机构员工绩效管理工作，负责分配权限内的绩效目标并在考核时提供绩效考核数据。
（4）考核机构（绩效管理单元）：即各级机构内设职能部门、支行等，是员工绩效管理工作的实施主体，在本级行绩效管理规章制度范围内，制定本机构（单元）员工绩效管理实施方案、组织实施本机构（单元）员工按时完成绩效管理各环节工作。
（5）直接上级：在员工绩效管理中负有第一责任，主要负责分解本团队目标，并与下属员工沟通协商制订绩效与发展目标书；负责与下属员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；负责组织对员工进行考核评价，并将绩效考核结果向员工进行面谈反馈。
（6）上上级：承担相应的审核监督职责，包括审核员工绩效与发展目标书，解决直接上级与员工之间的争议问题，或作为有权考核人对员工进行评价，对员工考核结果进行比对调整等。
（7）员工本人：员工绩效管理的最终执行者，负责与直接上级协商制订个人绩效与发展目标书；在直接上级的指导和帮助下，实施个人绩效与发展计划，并及时总结、记录个人绩效与发展计划完成情况。
6.问：直接上级如何确定？
答：直接上级应优先选择员工直接向上汇报工作的对象。在具体操作中，各级机构人力资源部门就直接上级的确定可进行原则上规定，由各绩效管理单元绩效管理领导小组自行确定，并由绩效单元管理员在IT系统中设置确定上下级关系。对于直接上级角色不明确或者下属员工总量大等特殊情况，可指定或授权特定下属或职能部门承担全部或部分职责。
示例：普通柜员的直接上级一般为营运主管，个人客户经理的直接上级为营销主管，对公客户经理的直接上级为网点负责人，网点营运主管的直接上级为网点负责人或营运部经理，网点负责人的直接上级为行长或分管行长。具体设置各行可结合实际情况设定。
7.问：有多个上级的员工如何进行绩效管理？
答：在实际工作中，员工可能存在向多人直接汇报工作的情形，需要根据主次关系确定其中一位为员工的直接上级，但是其他上级同样履行其管辖范围的上级职责，包括：在绩效计划期间分别与员工协商制订职责范围内的绩效目标，合并后组成员工个人绩效与发展目标书；绩效沟通与指导期间分别与员工保持充分沟通，收集员工业绩数据和行为表现，并提供持续的绩效辅导和帮助；绩效考核阶段重点承担职责范围内的绩效目标的数据收集或测评打分；绩效反馈时由主要的直接上级进行统一反馈，其他上级进行协助。
8.问：如何制订业绩目标？
答：业绩目标是绩效与发展目标书中最重要的部分，也是最难以制订的内容，需要员工和直接上级在充分沟通的基础上协商制订。业绩目标可以是量化的关键业务指标（KPI），也可以是定性的关键任务目标（KTI）。设置的业绩目标要符合SMART原则，即：具体的、可衡量的、可实现的、相关的和有时限的，数量原则上控制在5-10个。业绩目标的分解应按照战略导向、自上而下、由大到小的原则，将上级目标层层分解为下级目标、将宏观目标细化分解为具体目标。直接上级在分解员工个人目标时，要充分考虑下属员工岗位职责、完成目标可提供的资源和达到目标可能遇到的障碍等各种因素。
在实际工作中，一些绩效目标可以由上级机构或本级有权考核部门统一分配，统一录入IT工具，员工的直接上级进行协调和审核。
9.问：如何设定绩效目标的权重？
答：各项绩效目标应综合考虑其重要性、工作复杂程度、对组织或团队的贡献大小、花费时间多少等因素，并与其他绩效目标进行对比权衡来确定其权重。单项绩效目标的权重原则上不得低于5%，且不高于40%；各项品能目标的权重设置应重点考虑其与业绩目标达成的相关性大小。
10.问：绩效目标制订时如何确定计分规则？举例说明
答：绩效目标总分一般设为100分，评分规则原则上按照计划完成情况通过特定的公式计算（如：考核得分=计划完成率*权重*100分）或在标准分值的基础上进行增加或扣减分，根据需要可预先设定封顶分值和保底分值,也可直接根据有权考核人的评分进行换算，现举例说明:
（1）正向指标计分规则
示例指标：小企业贷款新增额，权重15%，考核得分上下浮动不超过50%
计分规则：
小企业贷款新增额指标得分＝计划完成率*15%*100分
（最低得分10分，最高得分20分）
计划完成率=小企业贷款实际新增额/小企业贷款目标新增额
（2）负向指标计分规则
示例指标：不良贷款额指标，权重10%，考核得分上下浮动不超过50%
计分规则：
不良贷款额指标得分＝计划完成率*10%*100分
（最低得分5分，最高得分15分）
计划完成率=2-实际不良贷款额/计划不良贷款额
（3）市场占比或排名指标计分规则
示例指标1：一般性存款日均四行占比，权重10%，即标准分为10分，假定目标值设为30%，
计分规则：实际值每升降1％加减1分，扣完为止,最多加5分
示例指标2：一般性存款日均市场四行排名，权重5%，即标准分为5分，假定目标值设为第二
计分规则：实际排名第一得7分，第二得5分，第三得3分，第四得1分
（4）重大工作事项等定性目标或品能目标计分规则
这些绩效目标通过有权考核人评分加权汇总得到，单项目标考核得分=Σ（每个层面有权考核人评分平均值*相应权重）*指标权重。为了评分方便，评分时一般采用五分制或十分制，因此需将考核得分换算成百分制，以便和其他绩效目标加总。员工在填写个人绩效与发展目标书时，这类目标的“计分规则”一栏可统一填写为“有权考核人测评打分”。
（5）其他
如某部门负责人的某项绩效目标为：部门内员工绩效与发展计划制订的覆盖率为100%，该项目标权重5%，即标准分为5分。计分规则可设定为：有1人未完成，扣1分，2人未完成扣2分，扣完为止。
11.问：中后台部门缺乏量化的考核指标，应该如何确定员工的业绩目标？
答：中后台部门员工的业绩目标一般采用关键工作任务（KTI）的形式，在绩效计划阶段对于当年度每个岗位需要完成的具体工作任务、工作质量标准、完成时间等具体要求给予明示，平时对工作进程进行记录，年终对照标准，按照“四个基于”进行考核，即基于职责、基于目标、基于事实、基于数据，尽可能减少主观判断；评价标准应体现四个维度，即数量标准、质量标准、效率标准、效益标准。考核方式可以采取有权考核人测评打分。
12.问：如何制订品能目标？
答：品能目标选择首先必须与岗位职责和业绩目标高度相关，控制在5-10项范围内，并分别设置权重。已开发成功要素表的岗位品能目标可直接从成功要素表中选取，产品经理可直接使用三类产品经理素质模型，各级机构也可使用自行开发的各类能力素质模型；对于没有能力素质模型可使用的岗位，品能目标可从总行已经发文的高、中、初级领导力素质模型中选择。
与业绩目标类似，品能目标可由员工和直接上级协商制订，但考虑到管理上的便利性以及员工对于该项工作还不熟悉，各级机构现阶段可以根据工作实际由人力资源部门或各绩效管理单元统一设定员工的品能目标。
13.问：如何制订个人发展计划？
答：个人发展计划由员工和直接上级协商制订，在讨论分析长处、不足以及当前和未来发展需要的基础上，选择2-3项拟加强或改进的能力作为发展目标，并制定具体的行动计划。个人发展计划体现直接上级对下级长期发展的重视，有利于员工职业生涯规划和发展，虽然现阶段不作为考核内容，但是各级管理者和员工本人都需要高度重视。
在具体操作中，需要发展的能力素质可从相应的素质模型中选取，也可以是自行协商的其他与当前和未来工作高度相关的知识技能或能力素质。在行动计划中，需要体现直接上级对员工发展计划的指导和帮助，并提供资源保障。
说明：个人发展计划在系统中是可选择设置项，员工可结合本人实际情况选择是否填写。系统不做强制性要求。
14.问：实行条线管理的业务单元如何进行员工绩效管理？怎样实现绩效谈话？
答：实行条线管理的业务单元的员工绩效管理一般由条线内的上级机构组织实施，如涉及到多个上级的情形，需明确一位作为员工的直接上级。条线管理可能会带来异地的问题，因此绩效谈话等工作可以电话或书面等形式灵活处理，各条线需根据《办法》制订本条线员工绩效管理的实施细则，对可能涉及的相关特殊问题进行明确。
15.问：在绩效考核时，如何确定员工的有权考核人？
答：有权考核人可由直接上级建议，上上级进行审核，或由绩效管理领导小组统一审定的程序进行确定。确定的原则包括：一是谁管理谁考核；二是需了解员工的绩效表现，并能客观获得考核事实或数据；三是以直接上级和上上级为主，其权重和不低于50%；四是以了解其绩效完成情况的同级同事，以及熟悉情况且能够客观评价员工绩效水平的内外部客户为辅。
在具体操作中，品能目标的有权考核人可由各级机构人力资源部门或各绩效管理单元进行原则性规定或在IT系统中统一设定；对于需要测评打分的定性业绩目标可由其直接上级建议或提名，各绩效管理单元统一安排，并在IT系统中进行设定。
示例：定性目标测评中，柜员的有权考核人可分为：平级：其它柜员；上级：营销主管、营运主管；上上级：网点负责人。营销主管的有权考核人可分为：下级：本网点柜员、个人客户经理、对公客户经理；平级：营运主管；上级：网点负责人、个人条线部门负责人；上上级：行领导、分管行领导。
16.问：借调、挂职等特殊员工如何进行绩效管理？
答：在绩效考核方面，《办法》对借调、挂职等特殊员工的绩效考核进行了比较明确的规定，即：长期在系统内或系统外单位借调、挂职、扶贫、援边的员工，由实际工作单位根据其工作情况提出考核结果建议或工作鉴定，原单位绩效管理领导小组或人力资源部门经过审核后确定其最终绩效考核结果。
对于绩效计划和绩效指导与监控，实际操作中，可以时间为界限分别管理，对于当年度在系统外工作九个月及以上的员工，可按其在外工作单位的有关规定进行绩效管理，九个月以下的需按建行有关要求制订绩效与发展目标书，并开展绩效谈话等；对于系统内借调或挂职的员工，借调或挂职时间超过三个月的员工，由现工作机构进行绩效管理；借调或挂职时间不足三个月的借调员工，应由原所在机构进行绩效管理。
17.问：新入职员工如何进行绩效管理？
答：考虑到全行管理现状的多样性，《办法》未对新入职员工的绩效管理进行硬性规定，由各级机构结合本机构工作实际在实施细则中进行明确。
一般来说，新入职员工一般有一年见习期或半年试用期，在此期间，新入职员工多在基层机构进行轮岗锻炼，各级机构也会制定相应的轮岗锻炼管理办法，并指定专门人员进行一对一辅导培养。因此，新员工的绩效管理可能不注重绩效计划，但是更加注重绩效沟通与指导，直接上级在绩效管理中应该承担更多的责任。在新入职员工的试用期或见习期，原则上也需要对其进行绩效考核，并比照本级机构绩效管理办法得出其绩效考核档次结果。
18.问：绩效周期内发生岗位变动，是否需要重新制订绩效与发展目标书，如何进行考核？
答：《办法》对绩效周期内发生岗位变动的员工的绩效考核进行了明确规定，即：绩效周期内发生跨机构或部门岗位变动、正式借调和挂职等情形的员工，满三个月的，原则上以现所在单位考核为主，征求原单位意见后评定其年度考核结果；不满三个月的，以原单位考核为主，征求现所在单位意见后评定其年度考核结果。前者需按新岗位重新根据流程制订绩效与发展目标书，后者不需要重新制订绩效与发展目标书。
在绩效管理IT工具中，若岗位变动后还在原单位进行考核，则暂时不需要调整员工所在的绩效管理单元，待考核完毕后再作调整，并重新设定直接上级；若需重新制订绩效与发展目标书，则由人力资源部调整其所在的绩效管理单元并重新设置新的直接上级后，员工即可按照既定程序重新制订绩效与发展目标书。
19.问：目标、指标、目标（计划）值的区别是什么？
答：在绩效管理中，目标是指一定时间内组织或员工的绩效计划要达到的一个目的，是努力和改进的方向；指标指衡量目标的单位或方法，即为传统意义上的KPI；目标（计划）值是指各项指标期望完成的具体、可量化的水平。三个概念中，目标的概念最为广泛，其包括了具体考核指标、指标目标（计划）值等信息。举例：某员工的一项绩效目标为：提高风险管理水平，衡量指标为：不良贷款率、贷款分类偏离度等，目标（计划）值为：1.5%、0.2%。
20.问：为何《办法》中未对绩效考核结果的应用做详细规定？
答：考虑到各级机构的管理状况不尽一致，因此《办法》对于绩效考核结果在薪酬福利、岗位变动、职务晋升、培训、劳动关系管理等方面仅仅进行了原则性规定，各级机构需在制订实施细则时明确规定以上几个方面的具体应用范围，且在其他相关配套办法中明确说明。
21.问：既然已经有了绩效管理，为何还要进行专门的绩效管理工作？
答：全行今年推动的绩效管理工作主要是完善绩效考核系统，把绩效考核过程化、动态化。建设银行总行在人力资源管理系统下开发了一套完善的绩效管理系统，已经做到了从一份绩效考核计划开始到计划结束全流程的信息化管理。此次绩效管理工作旨在推动全行绩效管理的系统化工作，通过学习、培训、实践，让每一位员工都能够熟悉和使用绩效管理系统，把绩效管理系统用起来，真正为我们日常的绩效管理工作服务。
22.问：今年绩效管理主要有哪些工作？
答：一句话总结我们正在进行的工作，就是把日常的绩效管理工作转移到新的绩效管理平台上来，在系统全流程上实现：绩效计划分配；个人绩效管理全流程的记录和录入；上级对所辖全员的绩效计划、谈话记录的审核和监督。
1）完成绩效单元管理员的招募以及操作培训。
2）启动全行的绩效考核计划。
3）全行完成计划制定、谈话录入。“一人一表”、“三次谈话”录入验收。（9月30日）
4）完成全行绩效管理全流程操作。
23.问：绩效管理到底需要我们个人做什么？
答：一人一表：绩效任务分配。主要责任人为各部门领导，各绩效单元管理员。全行根据2015年综合经营计划的要求，把任务分解到个人，由直属上级对任务进行分配，单元绩效管理员协助员工对任务进行系统录入，进行单元层面的考核。
三次谈话：全年绩效计划从指定到结束需要直属上级与员工进行期初、期中、期末三次谈话，督促员工推进绩效计划的发展。
24.问：预计的工作难点在哪里？
答：绩效考核指标分解，一人一表制定。一表是指绩效计划书，个人根据所在部门的任务分工进行绩效计划书的制定，这一制定过程需要以全行经营计划分配到部门的KPI考核、以及相应KTI、KBI为依据，不能虚高，也不能过低，做到绩效考核能够起到考核激励的作用。
系统操作。建设银行人力资源管理系统中的绩效管理系统从今年起开始使用，全行人员需要全员悉知各绩效考核角色分工和系统设定的多种功能。
25.问：支行能够提供的技术支援？
答:（1）微信群建设，完成全行绩效管理员的微信群建设，做到信息的及时传达和沟通，信息资料的及时共享；
（2）支行培训会、针对绩效管理员的现场培训；
（3）下网点现场指导。如需相关指导，支行人力部会安排绩效专员下网点指导绩效计划推进。
好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。